Η συνταγή για την κορυφή της ιεραρχίας στην εταιρική ζωή δεν είναι μια ευθεία πορεία, αλλά ένα πλέγμα. Αυτή είναι η πεποίθηση του Seth Kaufman, επικεφαλής εμπορικού διευθυντή της Philip Morris International (PMI) U.S., ο οποίος χάραξε μια πορεία καριέρας διάρκειας σχεδόν δύο δεκαετιών στην PepsiCo, ακολούθησε μια τολμηρή στροφή στον κόσμο της πολυτέλειας της LVMH και τώρα κατέχει μια ηγετική θέση σε έναν «γιγάντιο» καπνοβιομηχανικό όμιλο που υφίσταται μια φιλόδοξη μεταμόρφωση. Η πορεία του Kaufman αποτελεί μελέτη περίπτωσης για τη δύναμη των άβολων οριζόντιων μετακινήσεων.
Ξεκινώντας ως marketer, ο Kaufman συνειδητοποίησε νωρίς ότι οι σπουδαίοι ηγέτες χρειάζονται τόσο βάθος όσο και εύρος. Επικεντρώθηκε στην ανάπτυξη μιας «κρυφής» δεξιότητας, μιας βασικής εξειδίκευσης στην οποία μπορούσε πάντα να βασίζεται, ενώ παράλληλα αναλάμβανε επαγγελματικούς κινδύνους. Για εκείνον, αυτή η δεξιότητα ήταν η οικοδόμηση brand. Του προσέφερε αξιοπιστία, ενώ τον ωθούσε σε άγνωστα εδάφη. Αυτό σήμαινε απομάκρυνση από τα κεντρικά γραφεία της PepsiCo και μετάβαση στις επιχειρησιακές λειτουργίες της Frito-Lay στην περιοχή της Midwest, όπου η αμεσότητα, οι αποφάσεις σε πραγματικό χρόνο για την τιμολόγηση, τις πωλήσεις και την εφοδιαστική αλυσίδα διαμόρφωναν απτά αποτελέσματα.
Αυτή η ανάθεση αποτέλεσε σημείο καμπής. Η διοίκηση μιας επιχείρησης σε πραγματικές συνθήκες τον ανάγκασε να αντιμετωπίσει τους μηχανισμούς πίσω από το κέρδος και την απώλεια (P&L), από τα οικονομικά έως τις λειτουργίες, τομείς που πολλοί marketers αποφεύγουν. Το δίδαγμα ήταν σαφές: αν θέλεις να διευθύνεις μια εταιρεία, πρέπει να κατανοήσεις πώς βγάζει χρήματα.
Αργότερα στην PepsiCo, ανέλαβε αυτό που θεωρεί τον πρώτο του πραγματικό ρόλο γενικού διευθυντή, ηγούμενος μιας κοινοπραξίας πενήντα-πενήντα με τη Starbucks. Η σημασία του ρόλου υπερέβαινε τον τίτλο. Η κουλτούρα δεν ανήκε σε καμία από τις δύο εταιρείες, κάτι που τον ανάγκασε να ευθυγραμμίσει ομάδες με διαφορετικές προτεραιότητες και τρόπους εργασίας, ενώ ταυτόχρονα επέτυγαινε ανάπτυξη.
Η μεγαλύτερη πρόκληση ήρθε αργότερα, όταν ο Kaufman μετακινήθηκε από τα μαζικά καταναλωτικά αγαθά στην πολυτέλεια, στη Moët Hennessy. Η επιτυχία δεν βασιζόταν πλέον στην κλίμακα και τον όγκο, αλλά στη σπανιότητα και την τιμολογιακή ισχύ. Η ομάδα του απέσυρε προϊόντα από ορισμένα κανάλια και αύξησε τις τιμές, δίνοντας προτεραιότητα στη μακροπρόθεσμη ελκυστικότητα έναντι της βραχυπρόθεσμης ανάπτυξης. Ήταν μια αλλαγή νοοτροπίας που αμφισβήτησε πολλά από όσα είχε μάθει στα συσκευασμένα προϊόντα.
Για τους φιλόδοξους στελέχη, το σχέδιο του Kaufman είναι απλό αλλά αντιφατικό: να κατακτήσεις βαθιά έναν τομέα και στη συνέχεια να βγεις εσκεμμένα εκτός αυτού. “Αν δεν είχα επενδύσει χρόνο στα λογιστικά και τα οικονομικά, δεν θα μπορούσα να έχω μετακινηθεί στη γενική διεύθυνση”, λέει.
Από εκεί, ο στόχος είναι το εύρος, λέει ο Kaufman. Οι καλοί ηγέτες μαθαίνουν να λειτουργούν σε περιβάλλοντα όπου δεν ελέγχουν κάθε λειτουργία ή την κουλτούρα. Και αναζητούν ρόλους που διευρύνουν την οπτική τους σε διάφορους κλάδους και επιχειρησιακά μοντέλα, ακόμη και όταν μοιάζει με οριζόντια κίνηση αντί για προαγωγή. Αυτές οι εμπειρίες, κατά την άποψη του Kaufman, χτίζουν ανθεκτικότητα και κρίση με τρόπους που μια ευθεία ανάβαση στην ιεραρχία δεν μπορεί.
Μέχρι την άφιξή του στην PMI το 2025, ο Kaufman ήταν κάτι παραπάνω από ένα στέλεχος μάρκετινγκ, λέει. Ήταν ένας διατμηματικός επιχειρησιακός ηγέτης με ευρεία θεώρηση του πώς αλληλεπιδρούν τα brands, τα οικονομικά και η οργανωσιακή κουλτούρα. Σε μια εποχή που χαρακτηρίζεται από αναταραχές και επανεφευρέσεις, η καριέρα του υποδηλώνει ότι οι ηγέτες που ξεχωρίζουν είναι συχνά εκείνοι που είναι πρόθυμοι να κινηθούν οριζόντια για να προχωρήσουν.
