Η ανέλιξη στην εταιρική ιεραρχία αποτελεί για πολλούς φιλόδοξους επαγγελματίες τον απόλυτο στόχο. Ωστόσο, σύμφωνα με τον Rob Kaplan, αντιπρόεδρο της Goldman Sachs, η κατάκτηση των ανώτερων κλιμακίων της διοίκησης εμπεριέχει μια επικίνδυνη, συχνά αόρατη, παγίδα: την ξαφνική έλλειψη εποπτείας.
«Όταν είσαι νεαρός, υπάρχουν ανώτεροι που παρακολουθούν κάθε σου κίνηση», εξήγησε ο Kaplan σε πρόσφατη συζήτηση. «Καθώς ανεβαίνεις στην ιεραρχία και λαμβάνεις προαγωγές, πολύ σύντομα οι προϊστάμενοι παύουν να σε παρακολουθούν. Οι μόνοι που σε παρακολουθούν είναι οι υφιστάμενοί σου.»
Αυτή η έλλειψη εποπτείας από την ανώτερη διοίκηση οδηγεί σε μια συσσώρευση ατόμων που ξαφνικά αποτυγχάνουν, μετά από μια πορεία εντυπωσιακής επιτυχίας. «Τα τελευταία 20 χρόνια, έχω δει έναν καταιγισμό ανθρώπων που ήταν εξαιρετικά επιτυχημένοι για κάποιο διάστημα και μετά έπεσαν πάνω σε έναν τοίχο», δήλωσε.
Στη μακρόχρονη εμπειρία του, που περιλαμβάνει δύο θητείες στην Goldman Sachs, την διδασκαλία στην Harvard Business School και την προεδρία της Federal Reserve Bank of Dallas, ο Kaplan έχει εντοπίσει έναν τοξικό συνδυασμό που καταστρέφει την ανώτερη διοίκηση: απομόνωση, τυφλά σημεία, αδυναμία μάθησης και έλλειψη σχέσεων.
Ο CEO της Goldman, David Solomon, καλωσορίζοντας τον Kaplan πίσω στην τράπεζα το 2024, είχε δηλώσει ότι ο Kaplan έφερε «πλούτο γνώσεων, βαθιές σχέσεις και σημαντική παγκόσμια ηγετική εμπειρία στον ρόλο του αντιπροέδρου». Εκτός από την ενασχόληση με πελάτες και ομάδες σε όλο το τμήμα Global Banking & Markets και Asset & Wealth Management, ο ρόλος του Kaplan περιλαμβάνει ειδική εστίαση στην καθοδήγηση, την ανάπτυξη ηγεσίας και την κουλτούρα της εταιρείας. Είναι επίσης συγγραφέας τριών βιβλίων για την ηγεσία.
Ο Kaplan τόνισε ότι η ολιστική προσέγγιση είναι κρίσιμη κατά την καθοδήγηση στελεχών της τράπεζας. «Κάθε ένας από εμάς, ανεξάρτητα από το πόσο καλοί είμαστε, έχουμε πράγματα που όλοι μπορούν να δουν πάνω μας, όλοι τα γνωρίζουν εκτός από εμάς. Αυτό ονομάζεται τυφλό σημείο», σημείωσε. Αν αυτά τα τυφλά σημεία δεν αντιμετωπιστούν, οι ηγέτες γίνονται όλο και πιο απομονωμένοι, και οι ομάδες τους φοβούνται να τους πουν πότε παρεκκλίνουν από την πορεία.
Για να ξεπεραστεί η παγίδα της ανώτερης διοίκησης, ο Kaplan πρότεινε μια αντισυμβατική προσέγγιση: «Πρέπει να μάθεις να καλλιεργείς τους υφισταμένους σου ως προπονητές σου.» Ενώ πολλοί μάνατζερ φοβούνται ότι αυτό θα τους κάνει να φαίνονται αδύναμοι, υποστήριξε ότι οι ηγέτες πρέπει να επιθυμούν να λαμβάνουν συμβουλές από εκείνους που τους παρατηρούν περισσότερο. «Θέλετε να ενθαρρύνετε μια ατμόσφαιρα συζήτησης, διαφωνίας. Θέλετε να ενθαρρύνετε τους ανθρώπους να σας λένε πότε έχετε κάνει κάτι με το οποίο δεν συμφωνούν.»
Είτε οι ηγέτες δεν το συνειδητοποιούν είτε απλώς το λένε στα λόγια, ζητώντας ανατροφοδότηση, αλλά στη συνέχεια την απορρίπτουν μόλις την λάβουν.
Ο Kaplan συνέστησε ένα πρακτικό βήμα για τους μάνατζερ που ηγούνται μεγάλων οργανισμών: να πραγματοποιούν τρεις ή τέσσερις ατομικές συναντήσεις «skip level» κάθε εβδομάδα. Αυτές οι 30λεπτες συναντήσεις πρέπει να χρησιμοποιούνται για ανταλλαγή πληροφοριών, έλεγχο των υπαλλήλων και αίτηση για συμβουλές σχετικά με τα λάθη που κάνει η εταιρεία. «Δεν χρειάζεται πάντα να ενεργείτε βάσει αυτών, αλλά η πράξη της ακρόασης κάνει τους ανθρώπους να νιώθουν ότι συμπεριλαμβάνονται και τους δίνει δύναμη», εξήγησε, αλλάζοντας την αντίληψη των εργαζομένων από «δουλεύω για αυτούς» σε «αυτή είναι η εταιρεία μας».
Ένα άλλο σημαντικό εμπόδιο για τους νεοεισερχόμενους ανώτερους ηγέτες είναι η υπερβολική εξάρτηση από την προηγούμενη επιτυχία. «Το λάθος που κάνουν πολλοί ηγέτες είναι: ‘Ήμουν πολύ επιτυχημένος σε αυτό… οπότε ό,τι με έφερε εδώ, θα συνεχίσω να το κάνω’», προειδοποίησε ο Kaplan. Αντιθέτως, οι ηγέτες πρέπει να αξιολογούν τη νέα τους κατάσταση και να προσαρμόζουν το στυλ τους ανάλογα.
Αυτό περιλαμβάνει την υπερβολική ευαισθητοποίηση σχετικά με τη συμπεριφορά που μοντελοποιούν. Δεδομένου ότι οι υφιστάμενοι δεν μπορούν πλέον να αλληλεπιδρούν συχνά με τους ανώτερους ηγέτες σε προσωπικό επίπεδο, μοντελοποιούνται από τις ενέργειες του ηγέτη αντί για τα λόγια του. «Αν λες ότι θέλεις ομαδικότητα, αλλά συνεχίζεις να προάγεις παραγωγικούς που είναι σκληροί και δεν είναι ομαδικοί, [η ομάδα σου θα απαντήσει] ‘Εντάξει, το καταλαβαίνω. Δεν πιστεύεις πραγματικά στην ομαδικότητα, πιστεύεις στην παραγωγή’», προέβλεψε.
Παράλληλα με τα τυφλά σημεία, ο Kaplan σημείωσε ότι οι ανώτεροι ηγέτες συχνά παλεύουν ιδιωτικά με μια «αφήγηση αποτυχίας» – μια ιστορία στο κεφάλι τους που ψιθυρίζει «Δεν είμαι αρκετά καλός» ή «Δεν μπορώ» όταν τα πράγματα πάνε στραβά. Η υπέρβαση αυτής της εσωτερικής αμφιβολίας απαιτεί την επεξεργασία ανασφαλειών με έναν έμπιστο εξωτερικό συνεργάτη. Επιπλέον, κατά τον καθορισμό της πορείας για τις ομάδες τους, οι ηγέτες πρέπει να ορίζουν τις τρεις κορυφαίες προτεραιότητές τους, αλλά ποτέ να μην το κάνουν στο κενό. Η απόκτηση υποστήριξης και συμβουλών από την ομάδα βοηθά τους ηγέτες να καταλήξουν σε μια ισχυρότερη στρατηγική και διασφαλίζει ότι οι αναπόφευκτες διορθώσεις πορείας είναι μικρές αντί για απότομες.
Ο Kaplan διέλυσε τον μύθο ότι η ηγεσία είναι ένα έμφυτο χαρακτηριστικό που οδηγείται από γοητεία ή χάρισμα, λέγοντας «Η καλύτερη συμβουλή μου είναι ότι η ηγεσία είναι κάτι για το οποίο πρέπει να δουλεύεις». Απαιτεί συνεχή μάθηση, περιέργεια και πάθος για να ξεπεράσεις τις δύσκολες μέρες.
Και όταν όλα τα άλλα αποτυγχάνουν και οι πιέσεις της ανώτερης διοίκησης γίνονται συντριπτικές; Ο Kaplan προσφέρει ένα απλό καθοδηγητικό φως: «Πήγαινε βοήθησε κάποιον άλλο. Βοήθησε έναν συνάδελφο, έναν πελάτη, κάποιον στην κοινότητα, ένα παιδί. Και νομίζω ότι αυτό θα σε επαναφέρει στην ισορροπία».
