Η Kraft Heinz αναγκάστηκε να αναστείλει τα σχέδιά της για διάσπαση, εγκαταλείποντας την προσπάθεια αποδόμησης του μεγα-συγχωνευμένου σχήματος του 2015, το οποίο είχε σχεδιαστεί από τους Warren Buffett και 3G Capital. Η απόφαση αυτή έρχεται ως αποτέλεσμα της κατάρρευσης των τριμηνιαίων κερδών, των μειωμένων πωλήσεων και της πιθανής αποχώρησης της Berkshire Hathaway, η οποία κατέχει περίπου το 27,5% των μετοχών, από μια επένδυση δεκαετίας. Αυτό αποτελεί το τελευταίο κεφάλαιο σε μια πολυετή πτώση, την οποία πολλοί αποδίδουν σε “προβλήματα χαρτοφυλακίου”: παλιά εμπορικά σήματα, υπερβολικά επεξεργασμένο τυρί, ζαχαρούχες σάλτσες κέτσαπ εκτός τόπου και χρόνου με τις σύγχρονες τάσεις. Όμως, αυτό είναι η εκδήλωση του συμπτώματος και όχι η αιτία. Τα απαρχαιωμένα προϊόντα δεν βύθισαν την Kraft Heinz. Το πραγματικό ερώτημα είναι γιατί απαρχαιώθηκαν εξαρχής.
Από την εξαγορά της Heinz το 2013 έως τη συγχώνευση με την Kraft το 2015, η στρατηγική βασίστηκε στη χρηματοοικονομική μηχανική αντί στη δημιουργία αξίας: αύξηση του δανεισμού, γρήγορες συγχωνεύσεις, δραστικές περικοπές. Οι προϋπολογισμοί έρευνας και ανάπτυξης αποψιλώθηκαν, το μάρκετινγκ αποδυναμώθηκε, οι προμηθευτές συμπιέστηκαν. Η βιωσιμότητα και η καινοτομία αντιμετωπίστηκαν ως περισπασμοί, όχι ως κινητήριοι μοχλοί. Το μοντέλο της 3G αύξησε τα περιθώρια κέρδους αρχικά, αλλά έκοψε τον “μυ”, όχι το “λίπος”.
Και η κατάσταση των αποτελεσμάτων μιλά από μόνη της. Από τη συγχώνευση του 2015, οι μετοχές της Kraft Heinz έχουν υποχωρήσει περίπου 65%-70%. Την ίδια περίοδο, ο S&P 500 έχει υπερδιπλασιαστεί.
Το 2019, η εταιρεία προχώρησε σε απομείωση της αξίας των εμπορικών της σημάτων κατά 15 δισεκατομμύρια δολάρια, αναδιατύπωσε τα κέρδη της και πλήρωσε πρόστιμα στην SEC. Επίσης, άλλαζε διαδοχικά CEO, μια αναταραχή στην ηγεσία που υποδήλωνε στρατηγική αστάθεια, όχι ανανέωση.
Ο Warren Buffett παραδέχθηκε αργότερα ότι η Berkshire υπερπλήρωσε για την Kraft και ότι παρεξήγησε την επένδυση. Καμία χρηματοοικονομική μηχανική, ακόμη και από τον πλέον αναγνωρισμένο επενδυτή παγκοσμίως, δεν μπορεί να σώσει μια επιχείρηση που έχει σταματήσει να επενδύει στον εαυτό της.
Το 2017, η Kraft Heinz εξαπέλυσε μια εχθρική προσφορά εξαγοράς 143 δισεκατομμυρίων δολαρίων για την Unilever, όπου τότε ήμουν CEO. Η προσφορά συνόδευετο από ένα premium 18% για τους μετόχους, υποσχόμενη υψηλότερες βραχυπρόθεσμες αποδόσεις που θα χρηματοδοτούνταν από δραστικές περικοπές στη βιωσιμότητα, την Έρευνα & Ανάπτυξη, τις θέσεις εργασίας και τις μακροπρόθεσμες επενδύσεις. Η προσέγγιση ακολούθησε έντονη δραστηριότητα short-selling στη μετοχή της Unilever, εγείροντας ερωτήματα σε τμήματα της αγοράς σχετικά με επιθετικές τακτικές που περιέβαλλαν την προσφορά.
Δεν θα προσποιηθώ ότι η πίεση δεν ήταν πραγματική. Η υπεράσπιση ενός μακροπρόθεσμου μοντέλου έναντι της υπόσχεσης άμεσων αποδόσεων δεν είναι ποτέ εύκολη, ειδικά όταν το premium είναι μεγάλο. Ωστόσο, το διοικητικό μας συμβούλιο, οι επενδυτές μας, τα συνδικάτα μας, οι εταίροι μας στις ΜΚΟ και οι φορείς χάραξης πολιτικής είδαν πέρα από την αριθμητική. Κατανόησαν ότι η βραχυπρόθεσμη άντληση θα κατέστρεφε τη μακροπρόθεσμη αξία. Εντός 48 ωρών, η προσφορά κατέρρευσε. Όμως, η φιλοσοφία πίσω από αυτήν παρέμεινε άθικτη.
Η Kraft Heinz συνέχισε να στοιχηματίζει ότι η αξία προέρχεται από την περικοπή κόστους, όχι από τη βιωσιμότητα και την καινοτομία. Και ενώ ο κόσμος προχωρούσε, προς υγιεινότερα προϊόντα, αναγεννητική προμήθεια, συνειδητό καταναλωτισμό, η εταιρεία παρέμεινε ακίνητη. Υποεπενδεδυμένη, υπερεκτεταμένη και εκτός επαφής.
Πολλοί ανταγωνιστές προσαρμόστηκαν πιο επιτυχημένα. Η Danone στράφηκε προς τα φυτικά προϊόντα και τη γεωργία αναγέννησης. Η Nestlé ανασχεδίασε ολόκληρες γραμμές προϊόντων γύρω από την υγεία και τη βιωσιμότητα. Το ζήτημα δεν είναι ότι η βιομηχανία τροφίμων άλλαξε, αλλά ότι η Kraft Heinz είχε απογυμνώσει τον εαυτό της από την ικανότητα να αλλάξει μαζί της.
Η απόφαση του νέου CEO Steve Cahillane να αναστείλει τη διάσπαση και αντ’ αυτού να επανεπενδύσει 600 εκατομμύρια δολάρια σε τιμολόγηση, ανανέωση και μάρκετινγκ έρχεται καθώς η Berkshire οδεύει προς την έξοδο. Αποτελεί μια σιωπηρή αναγνώριση ότι δεν μπορείς να κόψεις δρόμο προς την ανάπτυξη, και ότι η νέα ηγεσία το γνωρίζει. Μπορεί να είναι το πιο ελπιδοφόρο σημάδι που έχει προέλθει από την εταιρεία εδώ και μια δεκαετία.
Η βαθύτερη ιστορία που πρέπει να αντιμετωπιστεί, ωστόσο, είναι αυτή μιας εταιρείας που διοικείται για λίγους ιδιοκτήτες εις βάρος των εκατομμυρίων πελατών, εργαζομένων, προμηθευτών και κοινοτήτων που κατέστησαν δυνατή την επιτυχία της. Αυτή είναι μια μελέτη περίπτωσης στην αποτυχία της πρωτοκαθεδρίας των μετόχων. Όταν απογυμνώνεις την επένδυση και την εμπιστοσύνη έναντι μιας γρήγορης αποζημίωσης, χάνεις τον ίδιο τον κινητήρα ανάπτυξης και ανθεκτικότητας στον οποίο βασίζεται ο καπιταλισμός. Λίγο κλάδεμα μπορεί να διεγείρει την ανάπτυξη. Αλλά αν κόψεις τις ρίζες, η κατάρρευση είναι αναπόφευκτη.
Αυτή δεν είναι ιδεολογία. Είναι δυναμική της αγοράς. Οι καταναλωτές στρέφονται προς πιο υγιεινά, πιο βιώσιμα τρόφιμα. Οι εργαζόμενοι αναζητούν επώνυμα προϊόντα με σκοπό. Οι ρυθμιστικές αρχές ανεβάζουν τον πήχη. Οι εταιρείες που καινοτομούν προς υγιεινότερα προϊόντα και αναγεννητική προμήθεια κερδίζουν μερίδιο αγοράς. Η Kraft Heinz, αντίθετα, κατατάσσεται τακτικά στο χαμηλότερο ήμισυ των μεγάλων δεικτών βιωσιμότητας, ενώ οι περισσότεροι άμεσοι ανταγωνιστές της βρίσκονται στο κορυφαίο τέταρτο.
Καμία από αυτές τις ενέργειες δεν είναι φιλανθρωπία. Είναι απλώς η διαχείριση μιας επιχείρησης σύμφωνα με την κατεύθυνση που κινείται η κοινωνία και η κερδοφορία από την επίλυση προβλημάτων αντί της δημιουργίας τους. Η βασική αρχή οποιασδήποτε επιχείρησης με καθαρά θετικό αντίκτυπο.
Γνωρίζω από την εμπειρία μου ότι η οικοδόμηση μιας επιχείρησης με σκοπό δεν είναι εύκολο έργο. Στην Unilever, αντιμετωπίσαμε συνεχή πίεση από επενδυτές που ήθελαν ταχύτερες αποδόσεις. Δεν κάθε στοίχημα απέδωσε. Η ατζέντα της βιωσιμότητας προκάλεσε κριτική από εκείνους που πίστευαν ότι υπερβαίναμε τα όρια και από εκείνους που πίστευαν ότι δεν πηγαίναμε αρκετά μακριά. Η εξισορρόπηση κέρδους και σκοπού είναι πειθαρχία, όχι προορισμός, και οι εταιρείες που προσποιούνται ότι το έχουν “λύσει” είναι συχνά αυτές που χάνουν την αξιοπιστία τους ταχύτερα.
Όμως, η εναλλακτική είναι σαφής. Η χρηματοοικονομική μηχανική μπορεί να αποφέρει περιθώρια κέρδους για λίγα τρίμηνα. Αλλά δεν μπορεί να συντηρήσει μια εταιρεία για δεκαετίες. Το ερώτημα που αντιμετωπίζει σήμερα κάθε διοικητικό συμβούλιο και CEO δεν είναι μόνο τι πουλάει η εταιρεία του, αλλά τι εκπροσωπεί, και αν το μοντέλο της είναι χτισμένο για τον κόσμο που έρχεται ή για αυτόν που έχει ήδη παρέλθει.
Αυτό σημαίνει επανεπένδυση στην καρδιά της επιχείρησης: καινοτομία, ποιότητα, σχέσεις με προμηθευτές και τους ανθρώπους που τα κάνουν όλα να λειτουργούν. Σημαίνει σύνδεση της αμοιβής των στελεχών με τη μακροπρόθεσμη δημιουργία αξίας, όχι με τις τριμηνιαίες εξοικονομήσεις κόστους. Σημαίνει αντιμετώπιση της βιωσιμότητας ως κινητήριο μοχλό ανάπτυξης, όχι ως υποχρέωση συμμόρφωσης. Και σημαίνει οικοδόμηση γνήσιων συμμαχιών με τους ενδιαφερόμενους που μπορούν να σας υποστηρίξουν όταν χρειάζονται στροφές ή όταν φτάνουν οι αναπόφευκτες κρίσεις.
Διότι η αλήθεια είναι η εξής: οι βραχυπρόθεσμες επιχειρήσεις ζουν συντομότερες ζωές.
Η μοίρα της Kraft Heinz δεν είναι ένα ατυχές παράπτωμα στη διαχείριση εμπορικών σημάτων. Είναι μια προειδοποίηση για το πού οδηγεί ο στενός καπιταλισμός. Αν χτίσεις μια εταιρεία γύρω από τον εμπλουτισμό λίγων, τελικά δεν θα εξυπηρετήσει κανέναν. Αν την χτίσεις γύρω από την επίλυση προβλημάτων για δισεκατομμύρια, δημιουργείς κάτι που διαρκεί. Οι αγορές, τελικά, γνωρίζουν τη διαφορά.
