Μια βαθιά κρίση σιγοβράζει στις αμερικανικές εταιρείες, η οποία δεν αφορά τα οικονομικά ή την τεχνολογία, αλλά τις άγραφες αρχές, τις κοινές παραδοχές και τη συλλογική μνήμη που καθορίζουν τη συμπεριφορά, τον λόγο και τις συνέπειες των πράξεων των εργαζομένων. Η τεχνητή νοημοσύνη (ΤΝ) δεν προκάλεσε αυτή την ένταση, την έχει όμως καταστήσει αδύνατο να αγνοηθεί.
Μια εκτενής νέα έρευνα της KPMG, που βασίζεται σε δημοσκοπήσεις 300 ηγετικών στελεχών (C-suite), ανάλυση κερδοφόρων κλήσεων 177 εισηγμένων εταιρειών και δεδομένα κεφαλαίου από έξι βιομηχανικούς κλάδους, ποσοτικοποιεί μια πραγματικότητα που πολλοί διευθύνοντες σύμβουλοι βιώνουν σιωπηλά. Το αποτέλεσμα είναι αποκαλυπτικό: το 81% των στελεχών δήλωσαν ότι τα διοικητικά συμβούλια έχουν αυξήσει τις προσδοκίες τους για την προσαρμοστικότητα των οργανισμών τους. Ωστόσο, οι οργανισμοί που βρίσκονται κάτω από αυτούς, στην πλειονότητά τους, δεν είναι έτοιμοι να ανταποκριθούν.
Η έκθεση τονίζει ότι οι συνθήκες παύουν να είναι σταθερές, με το ελεύθερο εμπόριο, την προβλέψιμη ρύθμιση, το φθηνό κεφάλαιο και τις συνεπείς αγορές εργασίας να μεταβάλλονται ταυτόχρονα, επαναπροσδιορίζοντας τον τρόπο που οι CEOs και τα ανώτερα στελέχη πρέπει να ηγηθούν των οργανισμών τους. “Ενάντια σε αυτό το σκηνικό”, αναφέρεται στην έκθεση, “οι CEOs πρέπει να κατανοήσουν πώς να αναδιαρθρώσουν τους οργανισμούς τους για να συμβαδίζουν με την αλλαγή”. Η έρευνα αποκαλύπτει μια εσωτερική σύγκρουση στις μεγάλες εταιρείες, καθώς αυτή η αναδιάρθρωση συναντά αντίσταση σε όλα τα επίπεδα.
Για το μεγαλύτερο μέρος του 20ου αιώνα, ο οργανωτικός χάρτης των Fortune 500 λειτουργούσε ως μια μηχανή εκτέλεσης. Οι αποφάσεις εκ flow-down, οι πληροφορίες εκ flow-up, και η ιεραρχία ήταν το σύστημα. Η βραδύτητα ήταν ενσωματωμένη στον σχεδιασμό – αργό σήμαινε ελεγχόμενο, και ελεγχόμενο σήμαινε ασφαλές.
Η ΤΝ δεν λειτουργεί έτσι. Συμπιέζει τα χρονοδιαγράμματα, εξομαλύνει τις ασυμμετρίες πληροφοριών και επιβραβεύει τους οργανισμούς που μπορούν να δράσουν πριν η εικόνα είναι πλήρης. Τα στελέχη που έχτισαν την καριέρα τους στην παλιά μηχανή καλούνται τώρα να την αναδιαρθρώσουν ενώ αυτή λειτουργεί.
Ο Atif Zaim, Deputy Chair και U.S. Managing Principal της KPMG, παρομοιάζει την κατάσταση με μια αναμέτρηση στο εργοστάσιο. “Όταν πρωτοεμφανίστηκε ο ηλεκτρισμός… πολύ αργότερα οι άνθρωποι κατάλαβαν ότι μπορούσαν να αναδιοργανώσουν ολόκληρο το εργοστάσιο – η εγγύτητα στον λέβητα ή την υδάτινη ρόδα δεν είχε πλέον σημασία”, δήλωσε στο Fortune. Οι περισσότερες μεγάλες εταιρείες, υποστηρίζει, εξακολουθούν να είναι “δίπλα στον λέβητα”, ενεργώντας σαν να βρίσκονται ακόμα στην εποχή του ατμού, ενώ ο ηλεκτρισμός αναδιαρθρώνει το εργοστάσιο.
Τα δεδομένα της KPMG επιβεβαιώνουν αυτή την εικόνα με μερικές φορές άβολες λεπτομέρειες. Μόνο το 30% των στελεχών δηλώνει ότι οι δομές, οι ρόλοι και οι διαδικασίες του οργανισμού τους μπορούν να αναδιαμορφωθούν γρήγορα καθώς αλλάζουν οι ανάγκες της επιχείρησης. Μόνο το 24% αναγνώρισε την πιο δυναμική διάθεση ταλέντων ως μια βασική αλλαγή που έγινε τον τελευταίο χρόνο. Η ηγεσία έχει υιοθετήσει τη γλώσσα του μετασχηματισμού, αλλά ο οργανωτικός χάρτης δεν έχει κινηθεί.
Σε μια ξεχωριστή συνέντευξη στο Fortune, πριν την έκθεση της KPMG, ο Zak Kidd, οικονομολόγος και συνιδρυτής της startup οργανωτικής ανάδρασης Ask Humans, εξέφρασε την άποψη ότι η αναδιοργάνωση λόγω ΤΝ θα επεκταθεί περισσότερο απ’ ό,τι οι περισσότεροι εκτελεστικοί διευθυντές είναι διατεθειμένοι να παραδεχτούν. Κατά την άποψή του, το διοικητικό επίπεδο γύρω από το οποίο είναι δομημένοι οι περισσότεροι οργανωτικοί χάρτες των Fortune 500 δεν αμφισβητείται απλώς, αλλά απειλείται δομικά. “Ο μελλοντικός οργανισμός θα είναι απλώς μέτοχοι και απαραίτητοι εργαζόμενοι με LLMs ενδιάμεσα”, δήλωσε, προσθέτοντας ότι οι πράκτορες θα διαδραματίσουν μεγάλο ρόλο. “Δεν υπάρχει ουσιαστικά ανάγκη για τη διαχειριστική λειτουργία των ανθρώπων, εάν τα μεγάλα γλωσσικά μοντέλα μπορούν να κάνουν τη διάκριση.”
Η απόκλιση μεταξύ των προσδοκιών των στελεχών και της οργανωτικής πραγματικότητας αποτυπώνεται στους αριθμούς που παρακολουθούν στενά οι CFOs. Μια νέα έρευνα της Federal Reserve Bank of Richmond, την οποία ανέφερε ο επικεφαλής οικονομολόγος της Apollo, Torsten Slok, δείχνει ότι οι CFOs αναμένουν οι μεγαλύτερες επιπτώσεις της ΤΝ να εστιάσουν στην ταχύτητα και την ακρίβεια των αποφάσεων, στην παραγωγικότητα ανά εργαζόμενο και στον χρόνο που δαπανάται σε εργασίες υψηλής αξίας – με αυτή τη σειρά. Η συνολική απασχόληση, σύμφωνα με τις δικές τους προβλέψεις, παραμένει ουσιαστικά αμετάβλητη. Με άλλα λόγια, η ηγεσία αναμένει ότι η ΤΝ θα αναδιαρθρώσει τον τρόπο εργασίας εντός της υπάρχουσας δομής – χωρίς να αναδιοργανώσει ουσιαστικά την ίδια τη δομή. Το επιχείρημα του Kidd είναι ότι αυτός είναι ακριβώς ο λανθασμένος τρόπος σκέψης.
Τα στοιχεία δαπανών λένε την πραγματική ιστορία. Ακολουθώντας τα χρήματα, ο πολιτισμικός πόλεμος αποκτά συγκεκριμένη μορφή. Σε όλους τους βιομηχανικούς κλάδους της έρευνας της KPMG, τα στελέχη αναφέρουν ότι η αύξηση των επενδύσεων σε νέα τεχνολογία ήταν η κορυφαία ενέργεια που ανέλαβαν πέρυσι. Είναι σχεδόν διπλάσιες οι πιθανότητες να αυξήσουν τις δαπάνες τεχνολογίας παρά να επενδύσουν στην εκπαίδευση των εργαζομένων. Λιγότερο από τους μισούς αναφέρουν ότι η τεχνολογία είναι “πολύ αποτελεσματική” στη βελτίωση της προσαρμοστικότητας.
Η μαθηματική εξίσωση αυτού του αντάλλαγμα έχει ανθρώπινο κόστος. Τέσσερις από τους έξι βιομηχανικούς κλάδους που περιλαμβάνονται στην έρευνα κατέγραψαν μείωση προσλήψεων σε ετήσια βάση. Ο τομέας λιανικής πώλησης καταναλωτικών αγαθών μείωσε το προσωπικό του κατά 7,9%. Ο τομέας της υγείας, ήδη υπό πίεση, μειώθηκε κατά 5,6%. Οι εταιρείες απαιτούν ταυτόχρονα μεγαλύτερη προσαρμοστικότητα από το εργατικό δυναμικό τους και το καθιστούν μικρότερο. Το αποτέλεσμα: το 46% των στελεχών αναφέρουν εργασιακή εξουθένωση και κόπωση από την αλλαγή ως ακούσια συνέπεια των προσπαθειών τους για προσαρμοστικότητα.
Τα μακροοικονομικά δεδομένα αρχίζουν να επικυρώνουν ό,τι μετρά η έρευνα της KPMG σε οργανωτικό επίπεδο. Ένας ανιχνευτής διαταραχών από ΤΝ, που δημοσιεύτηκε στις 13 Απριλίου από οικονομολόγους της Morgan Stanley, διαπιστώνει ότι ο αντίκτυπος της ΤΝ στην αγορά εργασίας είναι “στενός, σε πρώιμο στάδιο και ορατός κυρίως σε μικρο-δεδομένα παρά σε συνολικά αποτελέσματα” – αλλά τα μικρο-σήματα δείχνουν προς μία κατεύθυνση. Οι νέοι εργαζόμενοι σε επαγγέλματα με υψηλή έκθεση στην ΤΝ παρουσίασαν αυξημένη ανεργία από το 2023, και χρειάζονται περισσότερο χρόνο για να βρουν νέες θέσεις εργασίας. Εν τω μεταξύ, οι κλήσεις κερδών των εταιρειών αναφέρουν όλο και περισσότερο την ΤΝ στο πλαίσιο της εργασίας, με τις αναφορές εκτοπισμού να αυξάνονται ταχύτερα από τις αναφορές δημιουργίας θέσεων εργασίας. Η μακροοικονομική εικόνα παραμένει σταθερή, αλλά κάτω από την επιφάνεια, η προσαρμογή είναι ήδη σε εξέλιξη.
“Σε περιόδους διαταραχών, οι εργαζόμενοι χρειάζονται περισσότερη εκπαίδευση και υποστήριξη, όχι λιγότερη”, αναφέρει ευθέως η έκθεση της KPMG. Σχεδόν κανείς δεν την παρέχει. Ενώ το 57% των ηγετών δηλώνει ότι η βελτίωση της απόδοσης και της αποδοτικότητας ήταν κορυφαία προτεραιότητα πέρυσι, λιγότερο από το 10% δηλώνει ότι η ανάπτυξη ισχυρότερων προγραμμάτων εκπαίδευσης του εργατικού δυναμικού ήταν μεταξύ των πρωταρχικών τους στόχων.
Ο Zaim έχει μια θεωρία για τον λόγο. “Η αλλαγή ανθρώπινης συμπεριφοράς είναι ένα από τα δυσκολότερα πράγματα που θα κάνετε”, είπε, “ειδικά σε αυτούς τους οργανισμούς.” Επισημαίνοντας ότι η ίδια η KPMG είναι πάνω από 150 ετών (και το Fortune σχετικά νεαρό, 96 ετών), ο Zaim πρόσθεσε: “Έχετε στρώματα πάνω από στρώματα λαογραφίας, κουλτούρας και μυϊκής μνήμης που έχουν ενσωματωθεί στο ‘ναι, έτσι κάνουμε τα πράγματα’. Πολλά από αυτά τα πράγματα δεν είναι γραμμένα πουθενά. Δεν είναι σαν να μπορείς να πας και να αλλάξεις την πολιτική και ξαφνικά τα πράγματα αλλάζουν.”
Η παγίδα της καινοτομίας
Εδώ η πολιτισμική σύγκρουση του λευκού κολάρου αποκτά το πιο αποκαλυπτικό της στοιχείο. Οι βιομηχανίες που εστιάζουν περισσότερο στην καινοτομία – οι πιο επιθετικές σε νέες τεχνολογίες, πειραματισμούς επιχειρηματικών μοντέλων και επιτάχυνση της Έρευνας & Ανάπτυξης – δεν είναι οι πιο προσαρμοστικές. Η συσχέτιση είναι ουσιαστικά μηδέν.
Η μεταποίηση και η ενέργεια, που καταγράφουν την υψηλότερη στρατηγική προσαρμοστικότητα από οποιονδήποτε κλάδο στην έρευνα, με 71 στα 100, δεν είναι τομείς γνωστοί για ριζικές ανανεώσεις. Προσαρμόζονται μέσω πειθαρχημένου σχεδιασμού σεναρίων, συγκεντρωμένης εξουσίας λήψης αποφάσεων και λειτουργικής εκτέλεσης. Η υγεία βρίσκεται στην κορυφή της συνολικής έρευνας με 53 – όχι επειδή καινοτομεί ταχύτερα, αλλά επειδή σκοράρει σταθερά σε κουλτούρα, οικοσύστημα και στρατηγική.
Ο κλάδος TMT (Τεχνολογία, Μέσα Ενημέρωσης, Τηλεπικοινωνίες) – ο κλάδος που διακηρύσσει περισσότερο τη μεταμόρφωση – σκοράρει 41 στην πολιτισμική προσαρμοστικότητα, κοντά στον πάτο.
Ο Zaim επικαλέστηκε την Kodak – μια εταιρεία που κυριολεκτικά εφηύρε την ψηφιακή κάμερα και καταστράφηκε από αυτήν παρόλα αυτά. “Υπάρχει κίνδυνος να είσαι ηγέτης, εξαιρετικός στην καινοτομία, αλλά αυτή η διάχυση, η υιοθέτηση, η ενσωμάτωση στον υπόλοιπο οργανισμό να μην συνέβη επειδή δεν είχες την κουλτούρα γι’ αυτό;” Η απάντηση, όπως υποδηλώνει η έρευνα, είναι ναι – και συμβαίνει σε μεγάλη κλίμακα, αυτή τη στιγμή, σε μερικές από τις πιο εξελιγμένες εταιρείες του κόσμου.
Ο Kidd βλέπει τέτοιες αποτυχίες ως σύμπτωμα κάτι βαθύτερου – μια θεμελιώδη παρεξήγηση του τι κάνει πραγματικά η ΤΝ στην οργανωσιακή ευφυΐα. Δήλωσε σκεπτικιστής απέναντι σε εταιρείες συμβούλων και επιχειρήσεις που προσπαθούν να κάνουν σαφείς διαχωριστικές γραμμές μεταξύ του τι μπορούν να κάνουν οι άνθρωποι και τι όχι η ΤΝ. “Το ταβάνι των ανθρώπινων ικανοτήτων είναι σταθερό”, είπε, “ενώ από την άλλη πλευρά της καμπύλης, δεν είναι σταθερό.” Οποιοδήποτε όριο σχεδιάσεις σήμερα, είπε, είναι απλώς ένα “κάστρο από άμμο”.
Οι εταιρείες που επενδύουν βαριά στην καινοτομία, παραμελώντας την κουλτούρα, κάνουν το ίδιο κατηγορικό σφάλμα: υποθέτουν ότι το χάσμα μεταξύ ανθρώπινης και μηχανικής ικανότητας είναι σταθερό, ενώ στην πραγματικότητα κλείνει ταχύτερα από ό,τι οι περισσότεροι οργανωτικοί χάρτες μπορούν να επεξεργαστούν.
Το κενό ψυχολογικής ασφάλειας
Κάτω από κάθε σημείο δεδομένων σε αυτή την έκθεση, βρίσκεται ένα πιο θεμελιώδες ερώτημα: αισθάνονται τα άτομα εντός αυτών των οργανισμών αρκετά ασφαλή για να αλλάξουν πραγματικά;
Η απάντηση, συνολικά, είναι όχι. Μόνο το 9% των στελεχών – σε όλους τους κλάδους – αναγνωρίζει την αυξημένη ψυχολογική ασφάλεια ως μία από τις συμπεριφορές που άλλαξε περισσότερο ο οργανισμός τους τον τελευταίο χρόνο.
Ο Zaim έχει ωθήσει τους CEOs σε αυτό το θέμα άμεσα, ανακαλώντας μια συγκεκριμένη συνομιλία με έναν CEO, χρόνια πριν την ΤΝ, σχετικά με τον μετασχηματισμό γενικότερα. “Συμφωνούσε σθεναρά – ναι, χρειάζεστε μια κουλτούρα όπου οι άνθρωποι μπορούν να φέρνουν ιδέες. Του είπα: ‘Πότε ήταν η τελευταία φορά που γιορτάσατε μια αποτυχία;’ Και η ιδέα έπεσε ακαριαία. Είπε: ‘Ξέρεις κάτι, Atif; Είσαι 100% σωστός. Απλά δεν το κάνουμε αυτό’.” Δεν πρόκειται για νοοτροπία όπου η αποτυχία είναι καλή, διευκρίνισε ο Zaim, αλλά ότι η ανάληψη ρίσκου είναι σίγουρα, και οι αποτυχίες είναι παράπλευρη συνέπεια αυτού.
Ο Kidd, ο οποίος έχει περάσει μήνες συναντώντας chief impact officers σε μεγάλες εταιρείες συμβούλων και εταιρείες Fortune 100 στο πλαίσιο της δικής του έρευνας, συνεχώς έβλεπε εκδοχές αυτής της διστακτικότητας ανάληψης ρίσκων, άτομα που “βλέπουν τον οργανωτικό χάρτη να μετατοπίζεται από κάτω τους σε πραγματικό χρόνο και προσπαθούν να καταλάβουν πώς μοιάζει η άλλη πλευρά.”
Είναι κατανοητό να θέλει κανείς να διακρίνει την ανθρώπινη εργασία από την εργασία της ΤΝ, είπε ο Kidd, πριν καταλήξει ότι αυτό τελικά ήταν “φτύσιμο στον άνεμο”. Όταν το χάσμα μεταξύ ανθρώπινης και μηχανικής ικανότητας κλείσει, πρόσθεσε, το μόνο ανθεκτικό πλεονέκτημα για οποιονδήποτε οργανισμό θα είναι η κουλτούρα του.
“Όταν αφαιρείς τον διαχειριστικό ενδιάμεσο και αναθέτεις την εκτέλεση στην ΤΝ, οι εναπομείναντες άνθρωποι δεν είναι πλέον η μηχανή – είναι το τιμόνι. Αν η κουλτούρα σου είναι σε αναντιστοιχία, η ΤΝ απλώς θα κλιμακώσει τη δυσλειτουργία σου με ταχύτητα φωτός.”
Οι εταιρείες που σχεδιάζουν τις κουλτούρες τους γύρω από ένα σταθερό ανθρώπινο-ΤΝ όριο, εξήγησε ο Kidd, κάνουν ένα στοίχημα ότι το όριο θα αντέξει. Τα δεδομένα της KPMG υποδηλώνουν ότι οι περισσότερες από αυτές έχουν ήδη χάσει αυτό το στοίχημα – απλώς δεν έχουν δει ακόμα το σκορ.
Το διοικητικό συμβούλιο παρακολουθεί
Αυτό που είναι διαφορετικό τώρα είναι ότι η πίεση είναι δομική, όχι προαιρετική. Τα διοικητικά συμβούλια έχουν παρατηρήσει. Το 81% των στελεχών δηλώνει ότι τα διοικητικά συμβούλια ή οι ιδιοκτήτες τους έχουν αυξήσει τις προσδοκίες για την οργανωσιακή προσαρμοστικότητα. Οι εταιρείες που προχώρησαν σε μετασχηματισμό – που έκαναν τα πολιτισμικά και δομικά στοιχήματα, όχι μόνο τα τεχνολογικά – είδαν 4,4 φορές υψηλότερες αποδόσεις μετοχών και σχεδόν τριπλάσια αύξηση εσόδων σε σχέση με τους πιο παθητικούς ομοειδείς τους. Οι ηγέτες σε οργανισμούς που περιγράφουν ως πραγματικά προσαρμοστικούς είναι 13 ποσοστιαίες μονάδες πιο πιθανό να αναφέρουν αύξηση εσόδων και να αναμένουν περισσότερη.
Ο Zaim αναγνώρισε ότι η ανταγωνιστική απειλή δεν είναι πλέον αφηρημένη, συμφωνώντας ότι έχει ακούσει ανέκδοτα για εταιρείες τριών ατόμων που λειτουργούν με μια δωδεκάδα πρακτόρων ΤΝ, παράγοντας εκατομμύρια σε έσοδα, αχρηστεύοντας την επιχείρηση των Fortune 500. “Η τιμή της γνώσης, θα μπορούσε κανείς να υποστηρίξει, έχει μειωθεί”, είπε. “Και ως εκ τούτου, σας επιτρέπει να εισέλθετε σε επιχειρήσεις και να αμφισβητήσετε καθιερωμένες επιχειρήσεις με πολύ λιγότερο αρχικό κεφαλαιακό κόστος από ό,τι συνέβαινε ποτέ.”
“Δεν θέλω να είμαι δραματικός και να πω ότι είναι ζωή ή θάνατος”, είπε ο Zaim. Έπειτα έκανε μια παύση. “Αλλά νομίζω ότι είναι ζωή ή θάνατος για κάποιους.”
