Οι αξίες που κληρονομούνται από οικογένειες επιχειρηματιών είναι αναμφίβολα πολύτιμες. Διδάσκουν ανθεκτικότητα, αφοσίωση, πραγματισμό και οικονομική πειθαρχία. Ωστόσο, δεν προετοιμάζουν απαραίτητα για την κλιμάκωση της ηγεσίας πέρα από το ατομικό επίπεδο, την ανάπτυξη σε παγκόσμιες αγορές ή την επένδυση με γνώμονα μελλοντικές αποδόσεις. Αυτή η πρόκληση εντείνεται σε χώρες όπως η Ελβετία, όπου υπάρχει μια πολιτισμική τάση για σεμνότητα και εστίαση σε ρεαλιστικούς στόχους. Αυτά αποτελούν σαφώς πλεονεκτήματα. Ωστόσο, οι παγκόσμιες αγορές τεχνολογίας συχνά επιβραβεύουν – και απαιτούν – μια διαφορετική προσέγγιση: παγκόσμια φιλοδοξία, ταχεία ανάπτυξη και προθυμία για επένδυση πριν από την επίτευξη των αποδόσεων.
Μεγαλώνοντας στην Ελβετία, ο Samuel Mueller περιβαλλόταν από επιχειρηματίες: ο παππούς του στις κατασκευές, ο πατέρας του στις τοπογραφικές μελέτες, οι θείοι του στη συσκευασία και τις κατασκευές. Αυτή η κληρονομιά συνοδευόταν από μια χαρακτηριστικά ελβετική νοοτροπία σεμνότητας, δημιουργίας πρακτικών λύσεων και απόδειξης της αξίας σε τοπικό επίπεδο πριν την αναζήτηση ευκαιριών στο εξωτερικό. Αυτά τα μαθήματα διαμόρφωσαν την Scandit στις πρώτες της μέρες, ενθαρρύνοντας την αυτοχρηματοδότηση, τον πειραματισμό και την εύρεση της αρχικής προϊοντικής-αγοραστικής αντιστοιχίας.
Ωστόσο, καθώς η Scandit αναπτυσσόταν, ο Mueller συνειδητοποίησε ότι αυτό που την είχε καταστήσει ισχυρή, μπορούσε επίσης να αποτελέσει τροχοπέδη. Για να αναπτυχθεί παγκοσμίως, έπρεπε να “απο-μάθει” ορισμένα χαρακτηριστικά που ήταν ζωτικά για μια μικρή έως μεσαία οικογενειακή επιχείρηση – την ετοιμότητα για αυτοσχεδιασμό και επίλυση προβλημάτων από μόνος του, την προσέγγιση της ταμειακής ροής ως του κυριότερου δείκτη οικονομικής υγείας, και την καλλιέργεια μιας τοπικής κοινότητας ενδιαφερομένων. Η παγκόσμια ανάπτυξη απαιτούσε την ικανότητα κλιμάκωσης ενός οργανισμού, την επένδυση πριν από τα έσοδα, και την προσέγγιση μιας παγκόσμιας κοινότητας που δεν είχε ακόμη συναντήσει.
Όπως έχει διαπιστώσει, όταν ηγείσαι μιας εταιρείας που ξεπερνά τα παραδοσιακά επιχειρηματικά μοντέλα (δηλαδή, προσφέρει υλικά προϊόντα ή προσωπικές υπηρεσίες που οι πελάτες μπορούν να βιώσουν άμεσα), η νοοτροπία που μπορεί να οδηγήσει στην επιτυχία έναν επιχειρηματία μικρής ή μεσαίας επιχείρησης, μπορεί τελικά να αποτελέσει εμπόδιο. Όχι επειδή αυτή η νοοτροπία είναι λανθασμένη, αλλά επειδή είναι βελτιστοποιημένη για έναν κόσμο χωρίς επιχειρηματικά κεφάλαια.
Με αυτό κατά νου, παρουσιάζονται τέσσερις δεξιότητες που έπρεπε να “απο-μαθει” για να κλιμακώσει την επιχείρησή του, η οποία πλέον διαθέτει επτά παγκόσμια γραφεία και περισσότερους από 2.100 πελάτες, συμπεριλαμβανομένων επτά από τους δέκα κορυφαίους λιανεμπόρους παγκοσμίως.
**Ανθεκτικότητα και Αυτοσχεδιασμός: Από υπερδύναμη σε σημείο συμφόρησης**
Μεγαλώνοντας σε μια οικογένεια επιχειρηματιών μικρών και μεσαίων επιχειρήσεων, η επίλυση προβλημάτων δεν ήταν μια εργασία στην οποία “χτυπούσες κάρτα”. Ήταν απλώς ο τρόπος λειτουργίας της ζωής. Στο δείπνο, συζητούσες προκλήσεις και λύσεις. Τα Σαββατοκύριακα, αντιμετώπιζες ό,τι προέκυπτε. Ως αποτέλεσμα, δεν αντιλαμβάνεσαι τις προκλήσεις ως διακοπές – τις βλέπεις ως γρίφους. Μαθαίνεις να παραμένεις ήρεμος, να εργάζεσαι με ατελείς πληροφορίες και να προχωράς.
Καθώς η εταιρεία κλιμακώθηκε, συνειδητοποίησε γρήγορα ότι δεν μπορούσε να είναι το κύριο πρόσωπο που αυτοσχεδίαζε και έλυνε προβλήματα. Για να αναπτυχθεί, χρειάζεται να δημιουργηθεί ένας κλιμακούμενος οργανισμός, να ενταχθούν αξιόπιστα άτομα, να τους δοθεί ουσιαστική ιδιοκτησία και να τους επιτραπεί να επιλύουν προβλήματα αυτόνομα. Ο ρόλος του μετατοπίστηκε από την προσωπική του επίλυση προβλημάτων στην οικοδόμηση ενός οργανισμού όπου μπορεί να συμβεί εξαιρετική επίλυση προβλημάτων χωρίς την άμεση εμπλοκή του.
Υπήρχε και κάτι απροσδόκητο σε αυτή τη μετατόπιση. Μόλις απέκτησε παιδιά, μπόρεσε να προστατεύει τα απογεύματα για δείπνο και να βάζει τα παιδιά του στο κρεβάτι τις περισσότερες νύχτες. Και μόλις το σπίτι ησυχάσει, μερικές φορές επιστρέφει στη δουλειά – κάτι που αναγνωρίζει από την παιδική του ηλικία: καθόταν κοντά ενώ ο πατέρας του εργαζόταν σε ένα δύσκολο ζήτημα μέχρι αργά το βράδυ. Η διαφορά τώρα είναι ότι επιλέγει πού εστιάζει η προσοχή του, και χτίζει μια ομάδα στην οποία μπορεί να βασιστεί για τα υπόλοιπα.
Αυτό που έμαθε είναι ότι η ανθεκτικότητα βοηθά στην επιβίωση της αβεβαιότητας. Μπορεί όμως και να κρύβει οργανωτική αναποτελεσματικότητα. Η ανάπτυξη απαιτεί οργάνωση και συστήματα, όχι απλώς ανθεκτικότητα. Εάν η επιτυχία της ομάδας σας εξακολουθεί να εξαρτάται από την ικανότητά σας να αυτοσχεδιάζετε, κλιμακώνετε την προσπάθεια, όχι τον αντίκτυπο.
**Η Φυλακή της Ταμειακής Ροής: Όταν η πειθαρχία γίνεται άγκυρα**
Μεγαλώνοντας, απορρόφησε ένα βαθύ σεβασμό για την οικοδόμηση επιχειρήσεων με βάση ό,τι έχεις, όχι με βάση ό,τι μπορεί να έχεις κάποτε. Οι εταιρείες της οικογένειάς του χτίστηκαν κυρίως με βάση την ταμειακή ροή – αναπτύχθηκαν παραδίδοντας αξία, εισπράττοντας πληρωμές και επανεπενδύοντας στην επιχείρηση. Αυτό του ενέπνευσε μια ισχυρή αίσθηση ευθύνης ότι κάθε επένδυση πρέπει να βασίζεται σε αποτελέσματα, και η πρόοδος να είναι απτή.
Αυτή η νοοτροπία του φάνηκε χρήσιμη όταν ίδρυσε την Scandit. Προερχόμενοι κατευθείαν από την ακαδημαϊκή κοινότητα, ο ίδιος και οι συνιδρυτές του ακολούθησαν την αυτοχρηματοδότηση κατά τα πρώτα χρόνια. Λειτούργησαν με λιτότητα, χρηματοδοτήθηκαν από πρώτους πελάτες και επιχορηγήσεις, και σκέφτονταν δύο φορές πριν δαπανήσουν κάτι παραπάνω. Μοιράζονταν δωμάτια ξενοδοχείων σε επαγγελματικά ταξίδια επειδή φαινόταν λογικό.
Όμως, σε κάποιο σημείο, αυτό το ένστικτο έγινε άγκυρα. Όταν σηκώνεις κεφάλαια, το παιχνίδι αλλάζει – η κλιμάκωση απαιτεί την εκταμίευση κεφαλαίων πριν από τις αποδόσεις, όχι μετά. Η εκμάθηση του να δαπανάς σημαντικά ποσά χρημάτων προληπτικά για να ξεκλειδώσεις τη μελλοντική ανάπτυξη ήταν μία από τις ουσιαστικές αλλαγές νοοτροπίας για να μεταμορφωθεί η Scandit από μια πολλά υποσχόμενη deep tech startup σε μια παγκόσμια εταιρεία.
Με τις αρχικές επενδύσεις και τους επόμενους γύρους χρηματοδότησης (Series B, C, και D) που έφεραν τη συνολική της χρηματοδότηση στα 273 εκατομμύρια δολάρια, λειτουργούσαν ξαφνικά σε κλίμακα που οι επιχειρήσεις της οικογένειάς του δεν είχαν ποτέ χρειαστεί να σκεφτούν. Η επένδυση ήταν στρατηγική – μια βασική υποχρέωση για την εκτέλεση του επιχειρηματικού σχεδίου που θα δικαιολογούσε την αποτίμησή της. Στις παλαιότερες ημέρες, η δαπάνη πριν από τα έσοδα μερικές φορές εξακολουθούσε να μοιάζει με αμέλεια: η δαπάνη 20.000 δολαρίων για μια καμπάνια μάρκετινγκ θα μπορούσε να φανεί απερίσκεπτη. Ένιωθε ακόμη πιο επικίνδυνο να μην δαπανήσει.
Αυτό που έμαθε είναι ότι η ωρίμανση στις επιχειρήσεις σημαίνει την εκμάθηση της διαφοράς μεταξύ εξόδου και επένδυσης. Και οι δύο αντλούν μετρητά, αλλά μόνο μία αναπτύσσεται σύνθετα. Στις πρώτες ημέρες, έπρεπε να εκπαιδεύσει τον εαυτό του να σκέφτεται πέρα από την μηνιαία κατάσταση αποτελεσμάτων, και να θυμάται ότι ορισμένα κόστη αγοράζουν μελλοντικό πλεονέκτημα – όχι απαραίτητα άμεση απόδοση.
Αυτή η αλλαγή δεν αφορά την εγκατάλειψη της πειθαρχίας, αλλά τη βελτίωσή της. Ο ίδιος έλεγχος που κάποτε αμφισβητούσε κάθε γραμμή δαπάνης, πρέπει τώρα να αξιολογεί αν η δαπάνη προστατεύει ή δημιουργεί κεφάλαιο. Αυτό που είναι λιτό στα 10 εκατομμύρια δολάρια, μπορεί να γίνει κοντόφθαλμο στα 100 εκατομμύρια δολάρια. Καθώς η κλίμακα αλλάζει, αλλάζουν και οι μοχλοί που δημιουργούν πραγματική αξία.
**Από την Τοπική Κοινωνική Νοοτροπία σε μια Παγκόσμια Στρατηγική Ενδιαφερομένων**
Σε μια παραδοσιακή επιχείρηση, η τοπική σας κοινότητα είναι συχνά τα πάντα. Οι πελάτες σας μπορεί να ζουν δίπλα. Οι προμηθευτές σας γνωρίζουν τα παιδιά σας. Η επιτυχία είναι τοπική, προσωπική, αμοιβαία. Η εταιρεία και η κοινότητά σας αναπτύσσονται μαζί.
Η παγκόσμια κλιμάκωση σπάει αυτή την οικειότητα. Όταν η εμβέλειά σας γίνεται παγκόσμια, αυτό το ένστικτο της τοπικής κοινότητας μπορεί να αρχίσει να διαταράσσει την εστίασή σας. Δεν μπορείτε να συνδεθείτε προσωπικά με όλους.
Σε κλίμακα, πρέπει να είστε σαφείς σχετικά με το ποιοι είναι πραγματικά σημαντικοί για την αποστολή σας: οι πελάτες σας με τον υψηλότερο αντίκτυπο, οι κορυφαίοι συνεργάτες σας και οι εσωτερικοί ενδιαφερόμενοι. Όταν η επιχείρησή σας επεκτείνεται πέρα από τα οικεία πρόσωπα και μέρη όπου η εμπιστοσύνη χτιζόταν φυσικά, αυτή η συστηματική σαφήνεια γίνεται η νέα σας πυξίδα. Δεν μπορείτε να καλλιεργείτε κάθε σχέση με τον ίδιο τρόπο. Μπορείτε όμως να σχεδιάσετε για συνέπεια στον τρόπο με τον οποίο εσείς – και η ομάδα σας – ακούτε, μαθαίνετε και παραδίδετε αξία.
Αυτό που έμαθε είναι ότι η πρόκληση της κλιμάκωσης δεν είναι η απώλεια της σύνδεσης – είναι η θεσμοθέτησή της. Μετατοπίζεστε από την προσωπική εγγύτητα στην καθιέρωση συνειδητών συστημάτων και διαδικασιών που βοηθούν εσάς και τις ομάδες σας να παραμένουν κοντά στις βασικές ανάγκες των πελατών, να ενισχύετε την αξιοπιστία και να διασφαλίζετε ότι ο οργανισμός συνεχίζει να κερδίζει και να διευρύνει την εμπιστοσύνη σε κάθε επίπεδο.
Κάνοντας αυτό, προστατεύετε την οικειότητα που δημιούργησε την εταιρεία σας αρχικά, ενώ παράλληλα δημιουργείτε τη βάση για να την αναπτύξετε πολύ πέρα από το σημείο που ξεκίνησε. Οι ηγέτες που δυσκολεύονται περισσότερο σε αυτή τη μετάβαση, προσπαθούν συνεχώς να αναπαράγουν την οικειότητα ενός μικρού κύκλου σε παγκόσμια κλίμακα. Αυτή δεν είναι αφοσίωση – είναι εξάντληση μεταμφιεσμένη σε σκοπό.
**Η Δεξιότητα του Στρατηγικού “Απο-μαθαίνω”**
Πολλές παραδοσιακές οικογενειακές επιχειρήσεις βασίζονται στην ταμειακή ροή, όχι στην κλιμάκωση. Αυτό δημιουργεί ένα ανώτατο όριο στο μέγεθος και την εμβέλεια των επιχειρήσεων και την ταχύτητα με την οποία κλιμακώνονται, με αποτέλεσμα ισχυρότερη ανάγκη για τον ιδιοκτήτη της επιχείρησης να παραμένει στο κέντρο. Αυτοί οι παράγοντες μειώνουν την εφαρμοσιμότητα και την ελκυστικότητα της χρηματοδότησης τύπου venture capital.
Η κλιμάκωση της Scandit απαιτούσε την “απο-μάθηση” ορισμένων από τα συγκεκριμένα ένστικτα που βοήθησαν τις επιχειρήσεις της οικογένειάς του να πετύχουν. Δεν αφορά την εγκατάλειψη αυτών που σας διαμόρφωσαν – αφορά την επανεξέταση της εφαρμοσιμότητάς τους και του σκοπού τους στο τρέχον πλαίσιο. Η ίδια λογική ισχύει και για την επίδραση της Τεχνητής Νοημοσύνης που βλέπουμε σήμερα και πώς εξελίσσει τον τρόπο λειτουργίας των επιχειρήσεων, των ομάδων και των ρόλων.
Όταν αφαιρείτε τους περιορισμούς της λειτουργίας ως παραδοσιακή οικογενειακή επιχείρηση, ή επαναφαντάζεστε πώς μπορεί να λειτουργεί η επιχείρησή σας σε μια εποχή που καθοδηγείται από την Τεχνητή Νοημοσύνη, πρέπει να ρωτάτε τακτικά: “Ποιο ένστικτο ή συνήθεια μας εξυπηρέτησε στο παρελθόν που πλέον δεν μας εξυπηρετεί;” Αυτή η ερώτηση διατηρεί τον οργανισμό ελαστικό – δημιουργώντας μηχανισμούς για προβληματισμό, εξωτερικές προοπτικές και ενδυνάμωση ατόμων που σκέφτονται διαφορετικά από την ιδρυτική ομάδα.
Αυτό που έμαθε είναι ότι η διαδικασία του “απο-μαθαίνω”, όταν θεσμοθετείται, αποτρέπει μια αναπτυσσόμενη εταιρεία από το να γίνει δέσμια της προηγούμενης επιτυχίας και των κανόνων της. Όπως σχεδιάζετε συστήματα για πρόσληψη ή πρόβλεψη, πρέπει να σχεδιάσετε ένα για “απο-μάθηση”. Επειδή το πιο δύσκολο βήμα στην εξέλιξη μιας εταιρείας δεν είναι η εκμάθηση κάτι νέου, αλλά η απόφαση για το τι πρέπει να σταματήσει ή να επαναφανταστεί.
Αυτή, τελικά, είναι η πραγματική πρόκληση της ηγεσίας μιας εταιρείας σε ένα ταξίδι ανάπτυξης. Το πιο ακριβό λάθος δεν είναι απαραίτητα η πράξη του λανθασμένου. Μερικές φορές μπορεί να είναι η πράξη του σωστού για πολύ καιρό.
