Στην πορεία της ηγεσίας, ακόμη και οι πιο ικανοί στενοί μπορούν να βρεθούν εγκλωβισμένοι σε μικροσκοπικές διαμάχες ή προσωπικές αντιπαραθέσεις. Αν και κατανοητό, αυτό το φαινόμενο συχνά δεν εξυπηρετεί τους στρατηγικούς στόχους. Για την αντιμετώπιση τέτοιων καταστάσεων, οι κορυφαίοι ηγέτες που καθοδηγώ συχνά υιοθετούν μια στρατηγική γνωστή ως “νίκησε το σχέδιο” (beat the plan). Σε καταστάσεις με πληθώρα κρίσιμων ζητημάτων και περιορισμένο χρόνο, αυτή η προσέγγιση επιτρέπει στους ηγέτες και τις ομάδες τους να επιταχύνουν τη λήψη αποφάσεων, αυξάνοντας παράλληλα την ποιότητα των αποφάσεων και την ομοψυχία της ομάδας.
Η μέθοδος αυτή, την οποία τελειοποίησα από την Sylvia Mathews Burwell – μια μορφή που ίσως δεν είναι ευρέως γνωστή λόγω της ταπεινότητάς της, παρά τις σημαντικές της θέσεις ως Rhodes Scholar, Προέδρου του Ιδρύματος Gates και του Walmart Foundation, και υπεύθυνης του OMB στον Λευκό Οίκο – βασίζεται στην αρχή της προετοιμασίας. Η Sylvia Burwell, αγαπητή σε Ρεπουμπλικάνους και Δημοκρατικούς, ανέλαβε ακόμη και τη διοίκηση του HHS.
Όπως εξήγησε η ίδια, στον Λευκό Οίκο, όπου οι πιθανές αποφάσεις φτάνουν τις εκατομμύρια και ο χρόνος είναι πάντα περιορισμένος, μια βασική πρόκληση ήταν η διαχείριση πλεονασμάτων μετά την ισοσκέλιση του προϋπολογισμού. Αντί το OMB να απορρίπτει προτάσεις, η φιλοσοφία “η ιδέα προηγείται της μη ιδέας” ή “νίκησε το σχέδιο” ωθεί τους ηγέτες να παρουσιάζουν έτοιμες ιδέες και στρατηγικές. Αυτό διασφαλίζει μεγαλύτερη ευθυγράμμιση και ενισχύει την αξιοπιστία των προτάσεων.
Η λειτουργία του “νίκησε το σχέδιο” είναι απλή: ο υπεύθυνος ενός τομέα αναπτύσσει ένα σχέδιο, το οποίο είναι σε μεγάλο βαθμό δομημένο (περίπου 60-80% ολοκληρωμένο και κατευθυντικά σωστό). Στη συνέχεια, αυτό το σχέδιο παρουσιάζεται με την πρόκληση “νίκησε το σχέδιο”. Όλοι οι συμμετέχοντες, έχοντας προετοιμαστεί, μπορούν να προτείνουν βελτιώσεις, είτε μικρές διορθώσεις, είτε σημαντικές αλλαγές, είτε ακόμη και ένα εντελώς νέο σχέδιο. Το κλειδί είναι ότι κάθε πρόταση πρέπει να είναι καλύτερη από το υπάρχον σχέδιο. Αυτή η προσέγγιση αποτρέπει τις διαμάχες για εξουσία ή “ποιανών η ιδέα” ήταν. Ένα σχέδιο Β+ που βελτιώνεται σε Α- ή Α είναι εξαιρετικό. Μια εντελώς νέα πρόταση πρέπει να είναι επιπέδου Α- ή καλύτερη, όχι Β- ή χειρότερη.
Παρόλο που κάθε περίπτωση είναι διαφορετική, τα οφέλη είναι εμφανή. Επιταχύνει τη διαδικασία: οι περισσότεροι μπορούν να δομήσουν ένα σωστό σχέδιο γρήγορα, και η ομάδα μπορεί συλλογικά να το βελτιώσει ταχύτατα. Αυξάνει την αποδοχή και την εμπιστοσύνη: κάθε μέλος μπορεί να εντοπίσει σημεία που ο αρχικός δημιουργός παρέβλεψε, συνεργαζόμενο άριστα με μοντέλα όπως το RACI, ενεργοποιώντας την εισφορά των ενδιαφερόμενων μερών.
Τα κλειδιά για την επιτυχία είναι η “ισχυρή άποψη, χαλαρά κρατημένη”. Ο ιδιοκτήτης του σχεδίου πρέπει να έχει σαφή άποψη αλλά και να είναι ανοιχτός σε καλύτερες προτάσεις. Η απόρριψη ουσιαστικής εισφοράς αποθαρρύνει τη μελλοντική συμμετοχή. Αντίστοιχα, οι συμμετέχοντες πρέπει να μπορούν να δίνουν την εισφορά τους και στη συνέχεια να την αφήνουν. Όπως λέει ο φίλος μας Ray Chambers, “αποσυνδέσου από το αποτέλεσμα”.
Οι ηγέτες τείνουν να θέλουν τον έλεγχο, κάτι που είναι απαραίτητο για την αποτελεσματικότητά τους, αλλά μπορεί να γίνει περιοριστικό αν δεν υπάρχει η ψυχική δύναμη να αφήνουν τα πράγματα να εξελιχθούν. Η εισφορά μπορεί να ακουστεί, αλλά μόνο ένα μέρος της μπορεί να ενσωματωθεί ρεαλιστικά.
Μια πρόσφατη εμπειρία με μια SVP σε μεγάλη εταιρεία στο Λονδίνο, την Alison, το ανέδειξε. Η Alison ανέφερε: “Προσπάθησα να δώσω εισφορά στον CEO μου, αλλά δεν άκουσε, οπότε δεν θα ξανακάνω κάτι τέτοιο.” Της πρότεινα μια διαφορετική οπτική, χρησιμοποιώντας αναλογίες από το μπάσκετ, το ποδόσφαιρο ή το μπέιζμπολ. Επιλέγοντας το ποδόσφαιρο και αναφερόμενοι σε μια σπουδαία παίκτρια όπως η Lucy Bronze, εξηγήσαμε ότι ακόμη και οι κορυφαίοι παίκτες δεν σκοράρουν σε κάθε επαφή με την μπάλα. Ομοίως, από 30 κομμάτια εισφοράς, 7 θα γίνουν αντιληπτά, 4 θα εξεταστούν και 2 θα υλοποιηθούν. Η σωστή νοοτροπία, λοιπόν, είναι “κάνε το σουτ και συνέχισε να παίζεις”.
