Η ομοφωνία, αν και συχνά επιδιώκεται, μπορεί να είναι ένα από τα πιο ισχυρά προειδοποιητικά σημάδια σε μια ομάδα. Όταν όλοι συμφωνούν, αυτό μπορεί να αποκρύπτει δυναμικές ομάδας που δεν αντικατοπτρίζουν πραγματική συναίνεση. Ένας απροσδόκητος τομέας που προσφέρει βαθιά κατανόηση αυτού του φαινομένου είναι η εκπαίδευση ασφάλειας στις χιονοστιβάδες.
Στην εκπαίδευση ασφάλειας στις χιονοστιβάδες, υπάρχει ένας κανόνας που υπερισχύει όλων των άλλων: αν ένα μόνο άτομο στην ομάδα πει “όχι”, όλοι γυρίζουν πίσω. Τα εταιρικά διοικητικά συμβούλια θα μπορούσαν να αντλήσουν ουσιαστικά διδάγματα από αυτή την αρχή. Τα διοικητικά συμβούλια λαμβάνουν ορισμένες από τις πιο κρίσιμες αποφάσεις στον επιχειρηματικό κόσμο, όπως εξαγορές, στρατηγικές στροφές, αλλαγές ηγεσίας και σημαντικές κεφαλαιακές τοποθετήσεις. Ωστόσο, όταν αυτές οι αποφάσεις καταγράφονται στα πρακτικά, είναι σχεδόν πάντα ομόφωνες. Έρευνες υποδεικνύουν ότι η διαφωνία εμφανίζεται μόνο στο 1% των αποφάσεων των διοικητικών συμβουλίων, κάτι που συχνά αποκαλύπτει περισσότερα για τη δυναμική της ομάδας παρά για πραγματική συμφωνία.
Στην εκπαίδευση ασφάλειας, ο κανόνας υπάρχει λόγω ενός επαναλαμβανόμενου μοτίβου που παρατηρούν οι εκπαιδευτές. Κάποιος αισθάνεται ότι κάτι δεν πάει καλά – ασταθές χιόνι, επιδεινούμενες συνθήκες, επικίνδυνη διαδρομή – αλλά η έκφραση αυτής της ανησυχίας μπορεί να σημαίνει αμφισβήτηση του σχεδίου και καθυστέρηση για όλους. Σε μεγαλύτερες ομάδες, ειδικά, αυτή η φωνή συχνά παραμένει σιωπηλή. Οι εκπαιδευτές συχνά λένε ότι η πιο επικίνδυνη μεταβλητή δεν είναι το χιόνι, αλλά η ομάδα.
Τα εταιρικά διοικητικά συμβούλια λειτουργούν υπό εκπληκτικά παρόμοιες συνθήκες. Οι διευθυντές πρέπει να λαμβάνουν κρίσιμες αποφάσεις με ατελείς πληροφορίες, συχνά σε περιορισμένο χρονικό πλαίσιο μιας συνεδρίασης του συμβουλίου. Το ερώτημα δεν είναι αν τα συμβούλια αντιμετωπίζουν πίεση για ευθυγράμμιση, αλλά αν αυτή η πίεση φιμώνει τις πιο σημαντικές φωνές στην αίθουσα.
Η συναίνεση έχει προφανή πλεονεκτήματα. Τα συμβούλια λειτουργούν καλύτερα όταν οι διευθυντές τελικά ευθυγραμμίζονται πίσω από μια πορεία δράσης. Ένα ενωμένο συμβούλιο παρέχει στη διοίκηση σαφήνεια και εμπιστοσύνη στην εκτέλεση. Ωστόσο, η συναίνεση μπορεί να είναι ένα σήμα, αλλά μπορεί επίσης να είναι μια προειδοποίηση.
Οποιοσδήποτε έχει περάσει χρόνο σε αίθουσες συνεδριάσεων αναγνωρίζει πόσο γρήγορα η ορμή μιας συζήτησης μπορεί να κλίνει προς την συμφωνία. Η διοίκηση παρουσιάζει μια πρόταση. Ένας διευθυντής κάνει μια υποστηρικτική παρατήρηση. Ένας άλλος προτείνει μια βελτίωση. Σταδιακά, η συζήτηση μετατοπίζεται από το αν η πρόταση είναι ορθή στο πώς πρέπει να υλοποιηθεί. Τελικά, ο πρόεδρος κοιτάζει γύρω στο τραπέζι και ρωτά μια οικεία ερώτηση: “Είναι όλοι άνετοι να προχωρήσουμε;”
Οι διευθυντές μερικές φορές αναγνωρίζουν τη δυναμική μόνο μετά το τέλος της συνεδρίασης. Μετά από μια ομόφωνη απόφαση σε μια μεγάλη πρωτοβουλία, κάποιος μπορεί να σχολιάσει ήσυχα στον διάδρομο: “Είχα κάποιες επιφυλάξεις γι’ αυτό.” Ένας άλλος διευθυντής παραδέχεται ότι είχε κι αυτός. Μέσα στην ίδια την αίθουσα, όμως, αυτές οι αμφιβολίες δεν εκφράστηκαν ποτέ.
Έμπειροι επενδυτές κατανοούν την αξία της διαφωνίας. Ο Warren Buffett έχει υποστηρίξει εδώ και πολύ καιρό ότι τα καλύτερα συμβούλια είναι εκείνα όπου οι διευθυντές είναι πρόθυμοι να αμφισβητήσουν τις παραδοχές αντί απλώς να τις επικυρώσουν. Αλλά ακόμη και τα ισχυρά συμβούλια μπορεί να διαπιστώσουν ότι, μόλις μια συζήτηση αρχίσει να συγκλίνει, η εγρήγορση μιας ύστερης ένστασης γίνεται ψυχολογικά δύσκολη.
Οι ψυχολόγοι αποκαλούν αυτή τη δυναμική “ομαδική σκέψη” (groupthink): την τάση συνεκτικών ομάδων να καταστέλλουν τη διαφωνία επιδιώκοντας την αρμονία. Οι αίθουσες των διοικητικών συμβουλίων είναι ιδιαίτερα επιρρεπείς: οι διευθυντές συναντώνται περιοδικά, οι σχέσεις είναι συναδελφικές και η ανοιχτή διαφωνία μπορεί να φανεί περιττά διαταρακτική.
Οι εκπαιδευτές χιονοστιβάδων προειδοποιούν για το ίδιο μοτίβο. Καθώς οι ομάδες μεγαλώνουν, η ευθύνη διαχέεται και τα άτομα είναι λιγότερο πιθανό να αμφισβητήσουν την αναδυόμενη συναίνεση. Η ίδια η δομή της συζήτησης μπορεί να αρχίσει να καταστέλλει την προσοχή.
Εάν αυτή η δυναμική εμφανίζεται στις αίθουσες των διοικητικών συμβουλίων – και τα στοιχεία υποδηλώνουν ότι έτσι συμβαίνει – η βελτίωση των αποφάσεων του συμβουλίου δεν αφορά μόνο το ποιος κάθεται στο τραπέζι. Αφορά το πώς λαμβάνονται οι αποφάσεις μόλις όλοι βρίσκονται εκεί. Τα συμβούλια έχουν αφιερώσει δεκαετίες στην σύνθεση: ανεξαρτησία, ποικιλομορφία, εξειδίκευση. Το επόμενο σύνορο είναι η διαβούλευση.
Ορισμένα συμβούλια ήδη πειραματίζονται με δομημένη διαφωνία. Κατά την αξιολόγηση μεγάλων συναλλαγών, οι διευθυντές μπορεί να οργανώσουν ασκήσεις “κόκκινης ομάδας/μπλε ομάδας”, αναθέτοντας σε μια ομάδα να επιχειρηματολογήσει υπέρ μιας συμφωνίας, ενώ μια άλλη έχει την αποστολή να την αμφισβητήσει. Στόχος είναι ο έλεγχος των παραδοχών πριν από τη δέσμευση κεφαλαίου.
Ωστόσο, η περισσότερη διαβούλευση του διοικητικού συμβουλίου εξακολουθεί να λαμβάνει χώρα σε μια ενιαία συζήτηση γύρω από ένα τραπέζι. Αυτή η μορφή ενθαρρύνει την ανάδυση μιας κυρίαρχης αφήγησης πριν προλάβουν να αναπτυχθούν ανταγωνιστικές αναλύσεις.
Τα συμβούλια θα μπορούσαν να εξετάσουν αυτό που θα μπορούσε να ονομαστεί “παράλληλη διαβούλευση”: τη σύντομη διάσπαση σε μικρότερες ομάδες πριν από την επανένωση για τη σύγκριση των συμπερασμάτων. Μετά την παρουσίαση μιας πρότασης από τη διοίκηση, ο πρόεδρος χωρίζει τους διευθυντές σε μικρές ομάδες και ζητά από καθεμία να απαντήσει στις ίδιες τρεις ερωτήσεις: Ποιες παραδοχές πρέπει να είναι αληθείς για να επιτύχει αυτό το σχέδιο; Τι θα μπορούσε να το οδηγήσει στην αποτυχία; Υπό ποιες συνθήκες θα λέγαμε “όχι”; Δεκαπέντε λεπτά αργότερα, το συμβούλιο επανενώνεται και συγκρίνει τα συμπεράσματα πριν συνεχίσει τη συζήτηση.
Μια τέτοια δομή εισάγει διάφορες χρήσιμες δυναμικές. Οι μικρότερες ομάδες μειώνουν το κοινωνικό κόστος της διαφωνίας. Ανεξάρτητες συζητήσεις παράγουν πολλαπλές γραμμές ανάλυσης αντί για ένα ενιαίο συνομιλιακό μονοπάτι. Και διακόπτοντας την ορμή μιας ευρείας συναίνεσης, η δομή βοηθά να αναδυθούν ανησυχίες που ενδεχομένως να μην εκφράζονταν αλλιώς.
Ο στόχος δεν είναι να παραχθεί διαφωνία. Τα συμβούλια τελικά χρειάζονται ευθυγράμμιση. Αλλά η ευθυγράμμιση που επιτυγχάνεται μέσω αυστηρής συζήτησης είναι πολύ ισχυρότερη από τη συναίνεση που αναδύεται σιωπηλά γύρω από το τραπέζι. Στην εκπαίδευση για τις χιονοστιβάδες, η ομάδα γυρίζει πίσω όταν ένα άτομο λέει “όχι”. Στις αίθουσες των διοικητικών συμβουλίων, αυτή η ίδια φωνή είναι αυτή που είναι πιο πιθανό να παραμείνει σιωπηλή – και αυτή που αξίζει περισσότερο να ακουστεί.
