Μια νέα έρευνα, που διεξήχθη σε χιλιάδες επαγγελματίες Ανθρώπινου Δυναμικού (HR) από το HR Certification Institute, αναδεικνύει έναν κλάδο που βρίσκεται σε κρίσιμη καμπή. Τα δεδομένα καταδεικνύουν έλλειψη σαφήνειας στην επαγγελματική εξέλιξη και αυξανόμενη προθυμία των εργαζομένων στο HR να εγκαταλείψουν τον τομέα.
Περισσότεροι από το ένα τέταρτο των συμμετεχόντων (26%) δήλωσαν ότι δεν έχουν σαφή επαγγελματική πορεία. Ένα επιπλέον 41% ανέφερε ότι, παρόλο που υπάρχει μια αίσθηση κατεύθυνσης, αυτή δεν είναι καλά καθορισμένη. Σαράντα ένα τοις εκατό δηλώνουν ότι σκέφτονται καριέρες εκτός του HR, και πάνω από τους μισούς έχουν αναζητήσει άλλη εργασία τον περασμένο χρόνο.
Για έναν τομέα που είναι υπεύθυνος για τον σχεδιασμό πλάνων καριέρας, διαδοχής και ηγετικών δεξαμενών για το υπόλοιπο του οργανισμού, η ειρωνεία είναι δύσκολο να αγνοηθεί. Το HR συχνά αρχιτεκτονεί την ανάπτυξη των άλλων, ωστόσο φαίνεται να αγωνίζεται να χαρτογραφήσει τη δική του.
Τα ευρήματα αντανακλούν αυτό που πολλοί αποκαλούν κρίση ταυτότητας στον κλάδο. Το HR έχει μεταμορφωθεί ραγδαία – από εργασίες συμμόρφωσης σε στρατηγικό συνεργάτη για τον πολιτισμό και τον σχεδιασμό του εργατικού δυναμικού. Ωστόσο, η εσωτερική δομή του HR δεν έχει πάντα ακολουθήσει τον ίδιο ρυθμό.
Έρευνες από οργανισμούς όπως το Academy to Innovate HR και η Society for Human Resource Management υποστηρίζουν αυτή την τάση. Ο σχεδιασμός καριέρας κατατάσσεται σταθερά μεταξύ των κορυφαίων ανησυχιών των ηγετών του HR.
Μια σημαντική πρόκληση είναι το δίλημμα γενικού έναντι ειδικού. Νωρίς στην καριέρα τους, πολλοί επαγγελματίες HR καταλήγουν σε περιορισμένους ρόλους όπως μισθοδοσία, παροχές, συμμόρφωση, οι οποίοι είναι λειτουργικοί και συναλλακτικοί. Τέτοιες θέσεις που απαιτούν διοικητική εμβάθυνση συχνά δεν χτίζουν την συμβουλευτική αξιοπιστία που απαιτείται για να γίνει κανείς HR business partner, ο οποίος χρησιμοποιεί ένα διαφορετικό σύνολο δεξιοτήτων. Χωρίς μια σκόπιμη γέφυρα, πολλοί παγιδεύονται.
Υπάρχει επίσης ένα πρόβλημα αντίληψης λόγω της κληρονομιάς. Για δεκαετίες, το HR θεωρούνταν κέντρο κόστους παρά μοχλός εσόδων. Σε τομείς όπως οι πωλήσεις ή οι λειτουργίες, η επιτυχία συνδέεται με ποσοτικοποιήσιμη παραγωγή. Ο αντίκτυπος του HR, αν και σημαντικός, μπορεί να είναι πιο δύσκολο να μετρηθεί με ευθείς οικονομικούς όρους. Οι προαγωγές μπορεί να αισθάνονται υποκειμενικές παρά βασισμένες σε ορόσημα, ενισχύοντας την αίσθηση ότι η επαγγελματική εξέλιξη στερείται διαφάνειας.
Η δομή επιδεινώνει το πρόβλημα. Οι ομάδες HR είναι συχνά λιτές. Σε μια μεσαία εταιρεία, μπορεί να υπάρχει μόνο ένας διευθυντής HR ή chief people officer. Χωρίς επίπεδα μεταξύ προϊσταμένου και στελέχους, η ανοδική κινητικότητα είναι περιορισμένη. Η επόμενη βαθμίδα μπορεί να μην υπάρχει, εκτός αν κάποιος αποχωρήσει. Για φιλόδοξους επαγγελματίες, ο μόνος δρόμος προς τα πάνω μπορεί να είναι η αλλαγή εταιρείας ή καριέρας.
Η επαγγελματική εξουθένωση έχει επίσης ενταθεί. Από το 2020, οι ομάδες HR έχουν διαχειριστεί την πανδημία, την ασφάλεια στον χώρο εργασίας, τις μεταβάσεις στην τηλεργασία, την κοινωνική δικαιοσύνη, τις απολύσεις και τις απαιτήσεις επιστροφής στο γραφείο. Πολλοί περιγράφουν συναισθηματική πίεση που φτάνει σχεδόν σε κόπωση από την ενσυναίσθηση. Το γεγονός ότι το 41% μπορεί να εγκαταλείψει το HR θα μπορούσε να οφείλεται στην εξάντληση παρά απλώς στην ανησυχία.
Παρά αυτές τις προκλήσεις, υπάρχουν σημάδια ότι το επάγγελμα εξελίσσεται. Ένα ανερχόμενο λαμπρό σημείο είναι η ανάλυση δεδομένων προσωπικού (people analytics). Η ευχέρεια με τα δεδομένα έχει γίνει διαφοροποιητικό στοιχείο, με τους ηγέτες του HR που μπορούν να μεταφράσουν τις τάσεις του εργατικού δυναμικού σε επιχειρηματικές γνώσεις να αποκτούν επιρροή. Θέσεις στην ανάλυση εργατικού δυναμικού και στην πληροφορία ταλέντων σχεδόν δεν υπήρχαν πριν από μια δεκαετία. Σήμερα, είναι από τις ταχύτερα αναπτυσσόμενες περιοχές εντός του HR.
Ο ανώτερος ρόλος του HR μεταλλάσσεται επίσης. Ο σύγχρονος chief people officer κάθεται όλο και περισσότερο δίπλα στον CEO ως στρατηγικός σύμβουλος σε θέματα κουλτούρας, διαδοχής και οργανωτικού σχεδιασμού. Ενώ ιστορικά λίγοι ηγέτες του HR ανέβηκαν στη θέση του CEO, παραδείγματα όπως η Mary Barra—που ξεκίνησε την καριέρα της στο HR πριν γίνει CEO της General Motors—ή η CEO της Chanel, Leena Nair, η οποία ήταν προηγουμένως CHRO της Unilever, καταδεικνύουν ότι η κορυφή δεν είναι τόσο σταθερή όσο φαινόταν παλαιότερα.
Οι επαγγελματίες που αντιμετωπίζουν αβεβαιότητα μπορεί να θέλουν να αποφύγουν να επικεντρώνονται μόνο στο “ανεβαίνοντας τη σκάλα”. Αντ’ αυτού, μπορούν να κάνουν οριζόντιες κινήσεις σε τομείς όπως η πρόσληψη, η μάθηση και ανάπτυξη, η αποζημίωση και η στρατηγική ταλέντων. Αυτό βοηθά στην οικοδόμηση ενός T-shaped δεξιοτήτων: ευρεία έκθεση με βαθιά γνώση σε έναν τομέα. Σε έναν πιο ευέλικτο οργανισμό, μια τέτοια ευελιξία είναι πολύτιμη.
Τα στοιχεία της έρευνας καταδεικνύουν ξεκάθαρα ότι οι επαγγελματίες HR επιθυμούν δομή, ορατότητα και σταθερότητα στις δικές τους καριέρες. Οι οργανισμοί που αποτυγχάνουν να παρέχουν σαφέστερες πορείες κινδυνεύουν να χάσουν τους ίδιους τους ηγέτες που είναι υπεύθυνοι για την καλλιέργεια ταλέντων σε ολόκληρη την επιχείρηση.
