Σε έναν κόσμο όπου η αβεβαιότητα έχει γίνει κανόνας, οι Διευθύνοντες Σύμβουλοι (CEO) καλούνται να υιοθετήσουν μια “πολεμική” νοοτροπία. Η πρακτική του “σχεδιασμού σεναρίων” (scenario planning) έχει μετατραπεί σε κρίσιμο εργαλείο για την αντιμετώπιση απρόβλεπτων γεγονότων, όπως οι διαταραχές στις εφοδιαστικές αλυσίδες, οι κυβερνοεπιθέσεις ή οι γεωπολιτικές εντάσεις που επηρεάζουν τις τιμές της ενέργειας. Αντί να βασίζονται σε μία μόνο πρόβλεψη, οι πιο ανθεκτικές επιχειρήσεις επεξεργάζονται πολλαπλά πιθανά μελλοντικά σενάρια και χαράσσουν στρατηγικές για το καθένα.
Αυτή η προσέγγιση, που πρωτοποριακά υιοθετήθηκε από τη Shell τη δεκαετία του 1970, αποδείχθηκε ιδιαίτερα αποτελεσματική κατά την πετρελαϊκή κρίση. Η εταιρεία, έχοντας προβλέψει τις πιθανές επιπτώσεις από τις εξελίξεις στη Σαουδική Αραβία, είχε ήδη προσαρμόσει τις εγκαταστάσεις της και τις στρατηγικές της, ξεπερνώντας τους ανταγωνιστές της. Η επιτυχία αυτή καθιέρωσε το “scenario planning” ως θεμελιώδη πρακτική εταιρικής λήψης αποφάσεων.
Σήμερα, η κατάσταση είναι ακόμα πιο σύνθετη. Με την τρέχουσα σύγκρουση, η οποία ξεκίνησε με τη βομβιστική επίθεση του Ιράν από τις ΗΠΑ και το Ισραήλ τον Φεβρουάριο, έχουν πληγεί χιλιάδες ζωές και εκατομμύρια άνθρωποι έχουν εκτοπιστεί. Οι κρίσιμες αποστολές έχουν διακοπεί και οι τιμές έχουν αυξηθεί παγκοσμίως. Η σύγκρουση, ειδικά ο αντίκτυπός της στην προσφορά και τις τιμές του πετρελαίου, επηρεάζει σχεδόν κάθε επιχείρηση. Όπως δήλωσε η Rebecca Patterson, ανώτερη συνεργάτης στο Συμβούλιο Εξωτερικών Σχέσεων, “Αυτός δεν είναι ένας ανοιχτός παγκόσμιος πόλεμος, αλλά είναι ένας πόλεμος που επηρεάζει τον κόσμο”.
Τα “πολεμικά δωμάτια” (war rooms) έχουν γίνει μόνιμο χαρακτηριστικό των επιχειρήσεων. Η KPMG αναφέρει ότι σχεδόν όλοι οι πελάτες της διαθέτουν πλέον τέτοιες μονάδες, οι οποίες παρακολουθούν συνεχώς τις εξελίξεις, όπως οι δασμοί που επέβαλε ο Πρόεδρος Trump σε περίπου 180 χώρες. Η αστάθεια στις εφοδιαστικές αλυσίδες και ο πόλεμος στο Ιράν συνεχίζουν να τροφοδοτούν την αβεβαιότητα.
Η αβεβαιότητα αυτή δεν αναμένεται να μειωθεί σύντομα, καθώς διεθνείς θεσμοί όπως το Συμβούλιο Ασφαλείας του ΟΗΕ και ο Παγκόσμιος Οργανισμός Εμπορίου έχουν χάσει την αποτελεσματικότητά τους. Οι εταιρείες καλούνται να διαχειριστούν μόνοι τους τις προκλήσεις, αναζητώντας αποθέματα, εναλλακτικούς προμηθευτές και εφεδρείες στις εφοδιαστικές τους αλυσίδες.
Οι εταιρείες πρέπει να εξετάζουν σενάρια, όπως η “στασιμοπληθωριστική” κρίση, η οποία συνδυάζει αργή οικονομική ανάπτυξη, υψηλή ανεργία και υψηλό πληθωρισμό, καθώς και οι επιπτώσεις των αυξανόμενων τιμών βενζίνης και ναύλων. Οι δευτερογενείς επιπτώσεις μπορεί να περιλαμβάνουν αυξήσεις επιτοκίων, κόστους δανεισμού και ενίσχυση του δολαρίου.
Η εμπειρία της πανδημίας COVID-19 υπενθυμίζει στους ηγέτες ότι η αβεβαιότητα μπορεί να μεταμορφώσει την ηγεσία. Οι CEO, αντί να παρουσιάζονται ως παντογνώστες, πρέπει να αναδεικνύονται πιο ανθρώπινοι και ευάλωτοι, κερδίζοντας την εμπιστοσύνη και την αποτελεσματικότητα. Καθώς η “ομίχλη του πολέμου” εξαπλώνεται, οι CEO αντιμετωπίζουν ερωτήματα που δεν μπορούν να απαντήσουν, όπως η διάρκεια της σύγκρουσης, η κλιμάκωσή της και η πορεία των τιμών του πετρελαίου. Η αναγνώριση των ορίων τους και η ειλικρίνεια μπορούν να τους καταστήσουν πιο αξιόπιστους και αποτελεσματικούς.
