Η τεχνητή νοημοσύνη (AI) έχει αιχμαλωτίσει την προσοχή της επιχειρηματικής κοινότητας όσο λίγες τεχνολογίες στο παρελθόν, ωστόσο η απόδοση της επένδυσης σε αυτήν απέχει πολύ από το να είναι εγγυημένη. Περισσότεροι από τους μισούς (56%) CEOs που συμμετείχαν στην τελευταία Παγκόσμια Έρευνα CEO της PwC δήλωσαν ότι οι επενδύσεις τους στην AI δεν έχουν ακόμη αποφέρει ουσιαστικά οικονομικά οφέλη, με μόλις το 12% να αναφέρει τόσο αποδοτικότητα κόστους όσο και αύξηση εσόδων.
Όταν νέες τεχνολογίες υπόσχονται λύσεις σε διαχρονικά προβλήματα, οι ηγέτες αντιμετωπίζουν μια δύσκολη επιλογή: πρέπει να βρουν τρόπους να διερευνήσουν αυτές τις δυνατότητες χωρίς να θυσιάσουν την βραχυπρόθεσμη απόδοση. Αυτή η ισορροπία είναι πιο δύσκολη από ποτέ. Η μελέτη της PwC έδειξε επίσης ότι μόνο το 30% των CEOs αισθάνονται αισιόδοξοι για την αύξηση των εσόδων το 2026, το χαμηλότερο ποσοστό των τελευταίων πέντε ετών. Σε μια εποχή γεωπολιτικής αστάθειας, η δέσμευση σε μεγάλες επενδύσεις μπορεί να φαντάζει εξαιρετικά ριψοκίνδυνη.
Παρόλα αυτά, όπως δηλώνει ο Joe Petyan, CEO της WPP-owned διαφημιστικής εταιρείας VML στο Ηνωμένο Βασίλειο, «αν δεν καινοτομήσεις, μπορείς να πεθάνεις». Η πρόκληση για τους σημερινούς ηγέτες δεν είναι αν θα καινοτομήσουν, αλλά πώς θα πειραματιστούν χωρίς να αποσταθεροποιήσουν την ίδια την επιχείρηση που προσπαθούν να μετασχηματίσουν.
Η πιθανή μεταμορφωτική δύναμη της AI, σε συνδυασμό με την ταχύτητα με την οποία οι επιτυχημένες εταιρείες προχωρούν από τον πειραματισμό στην εφαρμογή, έχει εντείνει σημαντικά την πίεση. «Αυτό που ακούω πολύ περισσότερο από συναδέλφους του κλάδου είναι: «Το Διοικητικό Συμβούλιο έχει περάσει από το ενδιαφέρον στην απαίτηση όσον αφορά την AI», λέει ο Ronan Harris, πρόεδρος της EMEA στην Snap Inc. «Πρέπει να παρουσιάσω μετρήσιμα αποτελέσματα, αλλά μου λένε επίσης ότι δεν μπορώ να θυσιάσω τους στόχους μου».
Παρά την επείγουσα ανάγκη, οι περισσότερες εταιρείες βρίσκονται ακόμη στα πρώτα στάδια της πορείας τους. Μόλις το 10% των οργανισμών αναφέρουν υψηλά επίπεδα ωριμότητας στην AI, σύμφωνα με την Έκθεση KPMG’s 2026 Global Tech Report. Τα Διοικητικά Συμβούλια αναζητούν πρόοδο, ακόμη και καθώς οι εταιρείες μαθαίνουν να αναπτύσσουν την τεχνολογία αποτελεσματικά. Ωστόσο, όπως επισημαίνει ο Harris, πολλοί ηγέτες «δεν είναι σαφείς στο πού να βρουν τους πόρους για να πειραματιστούν».
Η διάθεση ανάληψης κινδύνου στον επιχειρηματικό κόσμο δεν είναι στατική – εξελίσσεται. Η Shail Deep, chief operating officer για EMEA και APAC στην παγκόσμια εταιρεία δεδομένων και τεχνολογίας Experian, επισημαίνει τρεις διακριτές περιόδους στάσης απέναντι στον κίνδυνο μόλις τα τελευταία 20 χρόνια. Μετά την οικονομική κρίση του 2008, το επίκεντρο ήταν η αποφυγή κάθε κινδύνου. Στη συνέχεια, η συζήτηση μετατοπίστηκε στην αξιολόγηση των κινδύνων που άξιζε να αναληφθούν. Τώρα, τα πράγματα είναι ακόμη πιο περίπλοκα. «Έχει γίνει μια πολύ πιο δυναμική, στρατηγική συζήτηση», λέει. «Αν είσαι πολύ γρήγορος και απερίσκεπτος, διαβρώνεις την εμπιστοσύνη. Αν είσαι πολύ αργός, μένεις πίσω. Το ζήτημα είναι πόσο γρήγορα μπορεί να κινηθεί ένας οργανισμός στρατηγικά».
Αυτή η στρατηγική πρέπει να ξεκινά από το Διοικητικό Συμβούλιο. Εάν όλοι δεν ξεκινούν ένα έργο καινοτομίας με την ίδια κατανόηση, η αδικαιολόγητη πίεση για συμβιβασμούς είναι αναπόφευκτη. Ο Harris αναφέρεται σε παλαιότερα παραδείγματα: «Όταν εμφανίστηκε το διαδίκτυο, οι άνθρωποι που χειρίστηκαν την καινοτομία λανθασμένα – πολύ λανθασμένα – ήταν αυτοί που είπαν: ‘Ψηφιακοί υπολογιστές, διαδίκτυο… ακούγεται σαν θέμα πληροφορικής. Δώστε το στον άνθρωπο της πληροφορικής».
Η σωστή προσέγγιση, λέει, είναι να δεσμευτεί κανείς να κάνει τα έργα καινοτομίας αντικείμενο συζήτησης στις συνεδριάσεις του Διοικητικού Συμβουλίου, με ένα συγκεκριμένο σύνολο δεικτών απόδοσης (KPIs) και μια αίσθηση του πώς ο οργανισμός συγκρίνεται με την εξωτερική αγορά. Ο Ryan Dullea, chief growth officer στην πολυεθνική εταιρεία καταναλωτικών αγαθών Reckitt, συμφωνεί. Η προσέγγιση της Reckitt είναι να αναπτύξει την ευρύτερη στρατηγική με το Διοικητικό Συμβούλιο στην αρχή του έτους και να συμφωνήσει, ρητά, ποια είδη έργων καινοτομίας συμβάλλουν στους στόχους αυτής της στρατηγικής. «Τότε, όταν παρουσιάζουμε ιδέες και επενδύσεις στο Διοικητικό Συμβούλιο, ευθυγραμμίζονται με τη στρατηγική πρόθεση που έχουμε συμφωνήσει».
Υπάρχουν δύο βήματα για να διασφαλιστεί ότι οποιαδήποτε καινοτομία θα λάβει την έγκριση του Διοικητικού Συμβουλίου. Το πρώτο είναι να ποσοτικοποιηθεί εάν η δυνητική ανταμοιβή αξίζει τον κίνδυνο. Το δεύτερο είναι να δημιουργηθούν εσωτερικοί μηχανισμοί ελέγχου και ισορροπίας από την αρχή. Πολλές εταιρείες πλέον αντιμετωπίζουν τις επενδύσεις καινοτομίας περισσότερο σαν χαρτοφυλάκια venture capital – χρηματοδοτώντας ιδέες σε φάσεις, αντί να δεσμεύουν τα πάντα εκ των προτέρων. «Χρειάζεται να υπάρχουν διάφορα στάδια κατά τη διάρκεια της διαδικασίας», λέει ο Dullea.
Μόλις εξασφαλιστεί η έγκριση του Διοικητικού Συμβουλίου, ξεκινά η πραγματική εργασία. Μια ολοένα και πιο κοινή προσέγγιση είναι η δημιουργία προστατευμένων περιβαλλόντων για πειραματισμό, γνωστών ως “sandboxes” (αμμοδόχοι). Αυτό περιλαμβάνει τη δημιουργία μίνι-startups εντός του οργανισμού, με αποκλειστικούς προϋπολογισμούς και προσωπικό. Αυτές οι ομάδες έχουν την εξουσία να πειραματίζονται. Αυτό βοηθά στην αποφυγή του συνηθισμένου προβλήματος της εγκλωβισμού στη φάση του πιλοτικού προγράμματος, μια πρόκληση που αντιμετωπίζουν πολλές εταιρείες, σύμφωνα με πρόσφατη έκθεση της Deloitte. Σύμφωνα με την έκθεση 2026 State of AI in the Enterprise, μόνο το 25% των οργανισμών έχουν προχωρήσει το 40% ή περισσότερο των πειραμάτων τους σε AI στην παραγωγή μέχρι σήμερα. Η λειτουργία “sandbox” επιτρέπει στις εταιρείες να επικεντρωθούν αποκλειστικά στην ταχεία προώθηση των πειραμάτων μέσω της πιλοτικής φάσης, επειδή οι ομάδες που εργάζονται σε αυτά δεν εμποδίζονται από την ανάγκη να συνδυάζουν τον πειραματισμό με τις καθημερινές τους εργασίες.
Στην Reckitt, οι ομάδες ανάπτυξης κατηγοριών είναι ξεχωριστές από τις ομάδες υλοποίησης, αν και συνεργάζονται στενά. Αυτό σημαίνει ότι οι εργαζόμενοι που εστιάζουν στην εύρεση νέων τρόπων λειτουργίας ή προϊόντων προς ανάπτυξη δεν χρειάζεται να μοιράζουν τον χρόνο τους. «Τους δίνει ελευθερία από το ημερήσιο P&L και την τριμηνιαία παράδοση», λέει ο Dullea. «Χρειάζεται αυτή η ελευθερία για να είσαι δημιουργικός και να καινοτομείς με ευκινησία».
Οι δομικές αλλαγές από μόνες τους συχνά δεν αρκούν. Οι ηγέτες πρέπει να δημιουργήσουν κουλτούρες όπου ο πειραματισμός είναι φυσιολογικός, αντί για εξαίρεση. Η ταχύτητα είναι κρίσιμη. «Δοκιμάστε πολλές ιδέες πολύ γρήγορα», λέει ο Harris. «Όσο μεγαλύτερος είναι ο όγκος των αποτυχιών, τόσο περισσότερες επιτυχίες παράγετε».
Η ψυχολογική ασφάλεια είναι υψίστης σημασίας. Λίγοι εργαζόμενοι θα αγκαλιάσουν την αποτυχία, εκτός αν αισθάνονται υποστήριξη από τους ανωτέρους τους. Οι CEOs είναι υπεύθυνοι για την παροχή κινήτρων σε ολόκληρο τον οργανισμό για καινοτομία. «Ο CEO μας έχει καταστήσει πολύ σαφές ότι η AI πρέπει να αποτελεί έναν πυλώνα σε ό,τι κάνουμε», λέει ο Harris. «Έχει δώσει σε όλους την ελευθερία να αποτύχουν. Το μόνο που δεν είναι αποδεκτό είναι να μην πειραματιστεί κανείς».
Αυτό μπορεί να μην είναι εύκολο για έναν ηγέτη με πολλά χρόνια εμπειρίας, ειδικά για κάποιον που αντιμετωπίζει έναν «κόκκινο» ισολογισμό ή μείωση της τιμής της μετοχής, αλλά είναι ζωτικής σημασίας. «Μερικές φορές, πρόκειται για την εγκατάλειψη των παλιών πεποιθήσεων, ώστε να μπορέσετε να κάνετε νέες ανακαλύψεις», λέει ο Dullea.
Σε μια εποχή όπου η πίεση για καινοτομία είναι μεγαλύτερη από ποτέ, οι εταιρείες που θα επιτύχουν θα είναι αυτές που θα σχεδιάζουν την καινοτομία σκόπιμα. Και οι ηγέτες που θα την υποστηρίξουν, μπορεί κάλλιστα να αντιμετωπίσουν την επόμενη συνεδρίαση του Διοικητικού τους Συμβουλίου με μεγαλύτερη αίσθηση αυτοπεποίθησης.
