Η λήψη σημαντικών αποφάσεων, όπως εξαγορές, στρατηγικές στροφές, αλλαγές στη διοίκηση ή μεγάλες επενδύσεις κεφαλαίου, αποτελεί ευθύνη των διοικητικών συμβουλίων. Παρόλο που αυτές οι αποφάσεις είναι κρίσιμες, καταγράφονται σχεδόν πάντα ως ομόφωνες στα πρακτικά. Έρευνες δείχνουν ότι η αντίρρηση εκφράζεται μόνο στο 1% των αποφάσεων των διοικητικών συμβουλίων, ένα ποσοστό που αποκαλύπτει πολλά για τη δυναμική της ομάδας παρά για πραγματική συμφωνία.
Μια απρόσμενη πηγή μελέτης αυτού του φαινομένου είναι η εκπαίδευση στην ασφάλεια από χιονοστιβάδες. Στην εκπαίδευση αυτή, ένας κανόνας υπερισχύει όλων: αν ένα μόνο άτομο στην ομάδα πει “όχι”, όλοι γυρίζουν πίσω. Αυτή η αρχή θα μπορούσε να διδάξει πολλά στα εταιρικά διοικητικά συμβούλια.
Στην εκπαίδευση για τις χιονοστιβάδες, οι εκπαιδευτές παρατηρούν επανειλημμένα ένα μοτίβο: κάποιος αισθάνεται ότι κάτι δεν πάει καλά – ασταθές χιόνι, επιδείνωση των συνθηκών, επικίνδυνη διαδρομή – αλλά η έκφραση της ανησυχίας του σημαίνει την αμφισβήτηση του σχεδίου και την επιβράδυνση της προόδου. Σε μεγαλύτερες ομάδες, αυτή η φωνή συχνά παραμένει σιωπηλή. Το πιο επικίνδυνο στοιχείο, λένε οι εκπαιδευτές, δεν είναι η χιονόπτωση, αλλά η ίδια η ομάδα.
Τα διοικητικά συμβούλια λειτουργούν υπό παρόμοιες συνθήκες. Οι διευθυντές πρέπει να λαμβάνουν κρίσιμες αποφάσεις με ατελή πληροφόρηση, συχνά εντός του περιορισμένου χρόνου μιας συνεδρίασης. Το ερώτημα δεν είναι αν τα συμβούλια αντιμετωπίζουν πίεση για να συμφωνήσουν, αλλά αν αυτή η πίεση πνίγει τις σημαντικότερες φωνές στην αίθουσα.
Η συναίνεση έχει προφανή πλεονεκτήματα. Τα συμβούλια λειτουργούν καλύτερα όταν οι διευθυντές τελικά ευθυγραμμίζονται σε μια πορεία δράσης, παρέχοντας στην διοίκηση σαφήνεια και αυτοπεποίθηση. Ωστόσο, η συναίνεση μπορεί να αποτελέσει τόσο σήμα όσο και προειδοποίηση.
Όσοι έχουν περάσει χρόνο σε αίθουσες συνεδριάσεων αναγνωρίζουν πόσο γρήγορα η ροή μιας συζήτησης μπορεί να στραφεί προς τη συμφωνία. Η διοίκηση παρουσιάζει μια πρόταση, ένας διευθυντής εκφράζει μια υποστηρικτική παρατήρηση, ένας άλλος προτείνει μια βελτίωση. Σταδιακά, η συζήτηση μετατοπίζεται από το αν η πρόταση είναι ορθή στο πώς θα υλοποιηθεί. Τελικά, ο πρόεδρος ρωτά: “Είναι όλοι άνετοι με την πρόοδο;”
Μερικές φορές, οι διευθυντές συνειδητοποιούν αυτή τη δυναμική μόνο μετά το τέλος της συνεδρίασης. Μετά από μια ομόφωνη απόφαση, κάποιος μπορεί να σχολιάσει: “Είχα κάποιες επιφυλάξεις γι’ αυτό.” Ένας άλλος διευθυντής παραδέχεται ότι είχε κι αυτός. Ωστόσο, μέσα στην αίθουσα, αυτές οι αμφιβολίες δεν εκφράστηκαν ποτέ.
Έμπειροι επενδυτές κατανοούν την αξία της αντίρρησης. Ο Warren Buffett υποστηρίζει εδώ και καιρό ότι τα καλύτερα συμβούλια είναι εκείνα όπου οι διευθυντές είναι πρόθυμοι να αμφισβητήσουν παραδοχές, αντί απλώς να τις επικυρώνουν. Ακόμη και ισχυρά συμβούλια μπορεί να διαπιστώσουν ότι, μόλις μια συζήτηση αρχίζει να συγκλίνει, η διατύπωση μιας καθυστερημένης ένστασης γίνεται ψυχολογικά δύσκολη.
Οι ψυχολόγοι ονομάζουν αυτή τη δυναμική “ομαδική σκέψη” (groupthink): την τάση των συνεκτικών ομάδων να καταστέλλουν τη διαφωνία για την επίτευξη αρμονίας. Τα διοικητικά συμβούλια είναι ιδιαίτερα επιρρεπή σε αυτό, καθώς οι διευθυντές συναντώνται περιοδικά, οι σχέσεις είναι συνήθως συναδελφικές και η ανοιχτή διαφωνία μπορεί να θεωρηθεί αδικαιολόγητα διασπαστική.
Οι εκπαιδευτές χιονοστιβάδων προειδοποιούν για το ίδιο μοτίβο. Καθώς οι ομάδες μεγαλώνουν, η ευθύνη διαχέεται και τα άτομα είναι λιγότερο πιθανό να αμφισβητήσουν την αναδυόμενη συναίνεση. Η ίδια η δομή της συζήτησης μπορεί να αρχίσει να καταστέλλει την προσοχή.
Αν αυτή η δυναμική εμφανίζεται στα διοικητικά συμβούλια – και τα στοιχεία δείχνουν ότι έτσι συμβαίνει – η βελτίωση των αποφάσεων δεν αφορά μόνο ποιοι κάθονται στο τραπέζι, αλλά και πώς λαμβάνονται οι αποφάσεις. Τα συμβούλια έχουν δαπανήσει δεκαετίες εστιάζοντας στη σύνθεση: ανεξαρτησία, ποικιλομορφία, εξειδίκευση. Το επόμενο σύνορο είναι η διαβούλευση.
Ορισμένα συμβούλια ήδη πειραματίζονται με δομημένη αντίρρηση. Στην αξιολόγηση μεγάλων συναλλαγών, οι διευθυντές μπορεί να οργανώσουν ασκήσεις “red team/blue team”, αναθέτοντας σε μια ομάδα να υποστηρίξει μια συμφωνία και σε μια άλλη να την αμφισβητήσει. Στόχος είναι ο έλεγχος των παραδοχών πριν από την επένδυση κεφαλαίου.
Ωστόσο, η περισσότερη διαβούλευση των συμβουλίων εξακολουθεί να λαμβάνει χώρα σε μια ενιαία συζήτηση γύρω από ένα τραπέζι. Αυτή η μορφή ενθαρρύνει την εμφάνιση μιας κυρίαρχης αφήγησης πριν προλάβουν να αναπτυχθούν ανταγωνιστικές αναλύσεις.
Τα συμβούλια θα μπορούσαν να εξετάσουν αυτό που θα μπορούσε να ονομαστεί “παράλληλη διαβούλευση”: σύντομη διάσπαση σε μικρότερες ομάδες πριν από την επανένωση για σύγκριση των συμπερασμάτων. Αφού η διοίκηση παρουσιάσει μια πρόταση, ο πρόεδρος μπορεί να χωρίσει τους διευθυντές σε μικρές ομάδες και να ζητήσει από καθεμία να απαντήσει στις ίδιες τρεις ερωτήσεις: Ποιες παραδοχές πρέπει να ισχύουν για να επιτύχει αυτό το σχέδιο; Τι θα μπορούσε να το κάνει να αποτύχει; Υπό ποιες συνθήκες θα πούμε “όχι”; Δεκαπέντε λεπτά αργότερα, το συμβούλιο επανενώνεται και συγκρίνει τα συμπεράσματα πριν συνεχίσει τη συζήτηση.
Μια τέτοια δομή εισάγει διάφορες χρήσιμες δυναμικές. Οι μικρότερες ομάδες μειώνουν το κοινωνικό κόστος της αντίρρησης. Οι ανεξάρτητες συζητήσεις παράγουν πολλαπλές γραμμές ανάλυσης αντί για ένα μοναδικό συνομιλιακό μονοπάτι. Και διακόπτοντας τη δυναμική μιας ευρείας συναίνεσης, η δομή βοηθά στην ανάδειξη ανησυχιών που διαφορετικά θα παρέμεναν άφωνες.
Ο στόχος δεν είναι η κατασκευή διαφωνίας. Τα συμβούλια χρειάζονται τελικά ευθυγράμμιση. Αλλά η ευθυγράμμιση που επιτυγχάνεται μέσω αυστηρής συζήτησης είναι πολύ ισχυρότερη από τη συναίνεση που προκύπτει σιωπηλά γύρω από το τραπέζι.
Στην εκπαίδευση για τις χιονοστιβάδες, η ομάδα γυρίζει πίσω όταν ένα άτομο λέει “όχι”. Στα διοικητικά συμβούλια, η ίδια φωνή είναι αυτή που είναι πιο πιθανό να παραμείνει σιωπηλή – και η πιο αξιοσημείωτη.
